"Обмеження фантазії дуже шкодить бізнесу"
2006-10-30 10:14:42
ЧОМУ ПРО НЬОГО Ваче ДАВТЯН належить до того типу молодих українських буржуа, для яких менеджмент і маркетинг – не модна примха і не страшилки з економічних словників. Це – інструменти, за допомогою яких можна щодня розвивати свій бізнес. Це – як мовна середу, в якій виріс і яка є рідною незалежно від того, складний мову або простий. Цікавий він і як співрозмовник – розумний і чарівний. Та й трудова біографія у пана ДАВТЯН підходяща – організував свою справу він на початку 90-х років. І разом з країною за вісім метушливих років пройшов шлях від однокімнатного офісу з друкарською машинкою (і ділових поїздок на убитої "шістці") до великого торговельного об'єднання (і хорошому закордонному автомобілю для тих же ділових поїздок). Ви розумієте, що я просто-напросто не міг пройти повз таку людину. Звичайно, я розпитував, який йому бачиться ситуація на ринку кабельно-провідникової продукції. Про це ви можете прочитати в огляді. Але найбільше мене цікавило інше. Я не міг не розпитати Ваче Давтян про те, як у цій країні можна рухати Дело. Думаю, і вам буде цікаво дізнатися, що з цього приводу думає яскравий представник когорти передовиків капіталістичної торгівлі. СПІВРОЗМОВНИК Ваче Гамлетовіч ДАВТЯН (33), президент асоціації "Промкабель" Освіта – вища технічна. Закінчив у 1991 році Єреванський політехнічний інститут (студентом став у 15 років). Сімейний стан – одружений. Захоплення – спорт, автомобілі. КОМПАНІЯ Сфера діяльності асоціації "Промкабель" – торгівля кабельно-провідникової та електротехнічної продукцією. Склад асоціації – офіс і склад головної компанії, шість представництв по Україні, п'ять роздрібних магазинів в м. Києві. Кількість працівників центрального офісу і складу – 25 осіб. Обсяг продажів в 2001 році – більше 55 млн грн. – Я чув, що ви на початку 90-х років приїхали в Україну з символічною сумою (щось близько 300 доларів). Чому ці три сотні надихнули вас саме на кабельний бізнес? – У той час багато підприємливі люди виїжджали з Вірменії, так як перспектив для розвитку власного бізнесу не було. Я приїхав до Києва в 1993 році на запрошення знайомих. Вони торгували кабельно-провідникової продукцією (КПП). У 1994 році компанія розпалася через несерйозне підходу до бізнесу її власників. У тому ж році я створив свою фірму з торгівлі КПП. – А що, до того часу ви вже встигли зібрати капітал? – Зароблених грошей вистачило на 10-річну "шістку", покупку факсу, друкарської машинки і на оренду однокімнатної квартири. Сама ж асоціація почала формуватися в 1996 році – її першими членами стали два магазини, а в 1997 році наші ряди поповнилися ще одним магазином. В останні роки до складу асоціації як окремі юридичні особи увійшли представництва і ще два магазини. Тобто ми створювали асоціацію по системі франчайзингу та є власниками тільки одного з магазинів. – Чому ви почали розвивати бізнес саме за такою схемою? – Я вирішив, що повна свобода дозволить магазинам розвиватися ефективніше, і вони зможуть оцінювати ситуацію на ринку з точки зору свого прибутку. – Ви не побоюєтеся, що магазин або представництво раптом прийме рішення про вихід з асоціації? – Їм вигідно працювати з нами, так як ми займаємося розкруткою бренду і надаємо вигідні цінові умови. Хоча разом з наданням великий свободи дій ми почали розробку загальних правил ведення бізнесу для магазинів і представництв, щоб підтягнути їх рівень до нашого. – Про які загальних правилах йдеться? – Стандартні ситуації повинні вирішуватися за загальноприйнятим алгоритмом – ставлення до клієнтів, доставка продукції. Також вводимо єдину цінову політику. – Ви говорили, що головний офіс забезпечує 70-80% обороту асоціації. Чи не заважаєте ви бізнесу представництв, коли ставите продукцію в "їх" регіон? – В асоціації немає чіткого поділу за ексклюзивності продажів в регіонах. Хоча ми й не просуваємо продукцію на ринок регіонів, в яких є наші представництва. Інша справа, якщо звідти безпосередньо до нас звертається покупець. Але якщо відбувається "перетин" інтересів на конкретному клієнтові з регіону, пріоритет на його обслуговування однозначно залишається за представництвом. – Якими правилами ви керуєтеся при створенні бізнес-проектів? – Для мене є правило № 1 – меж не існує. Обмеження фантазії дуже шкодить бізнесу. Часто саме абсурдне рішення виявляється найправильнішим. А те, що дуже здорово працювало вчора в одному місці, сьогодні або в іншому місці може взагалі не працювати. Ще одне правило – керівник повинен бути прикладом для підлеглих. Для мене ідеалом керівника є мій батько. Він вже більше 20 років керує заводом у Вірменії. – Чи доводилося вам додатково навчатися правилам ведення бізнесу? Або досить основного освіти? – У 1998 році, відразу після кризи, я почав відвідувати бізнес-тренінги з маркетингу, бренд-менеджменту, тайм-менеджменту, вивченню і розширенню ринків збуту, анкетування, організації роботи та набору персоналу. Перший тренінг, який я пройшов і рекомендував би проходити всім без винятку керівникам, – це тайм-менеджмент, тобто організація робочого часу. – Чому? – При правильній організації робочого часу ефективність роботи зростає в кілька разів. Адже за які справи ми беремося перш за все – за ті, які під рукою, які легше всього зробити, за найприємніші. І 20% справ, які дають 80% ефекту, – це "важливі і термінові" справи. Виконання ж всіх "неважливих" справ треба доручати підлеглим. Начебто все просто і багато хто про це знають, але на практиці застосовують зовсім небагато. Досить же що-небудь повторювати протягом 21 дня, і це стає звичкою. – Що ви змінили в роботі компанії після тренінгів? Адже напевно і до них ваші співробітники не "вважали мух"? – Не рахували. Зараз майже весь персонал приймає участь в тренінгах. І неодноразово. В результаті продуктивність праці підвищилася в кілька разів. Але це не тільки результат тренінгів. Це питання мотивації – матеріальної і моральної. Хоча я вважаю себе демократичним керівником, але дуже жорстко реагую, коли бачу, що хтось не виконує свої обов'язки або ігнорує мої доручення. На щастя, це відбувається дуже рідко. – Що здатні робити співробітники компанії без вас? — У Німеччині керівництво великих компаній, щоб перевірити роботу своїх філій, раптово відправляє їх директорів у відпустку на пару тижнів. Якщо за час відсутності показники діяльності філії не погіршилися, значить, керівник на своєму місці. В цьому році я на два тижні виїхав до Вірменії – вперше за останні п'ять років. Компанія працювала стабільно. Я розмовляв зі своїм замом раз в день і в основному розмова протікав в дусі: "Як справи? – Все нормально ". Але таке можливо тільки при недовгому відсутності. Адже керівник – це "двигун" компанії, її стрижень. Особливо це помітно в нашій країні. – Чому особливо в нашій? – Тому що в Україні бізнес "зав'язаний" на власників. – А хіба в західних компаній не так? – На Заході ключова фігура – це керівник. Але він дуже рідко буває власником компанії. У них при зміні керівника бізнес не розвалюється. У нас же для багатьох компаній догляд керівника означає крах. Тому я намагаюся створити компанію західного типу. Якщо раптом мені доведеться піти з фірми, вона має продовжити самостійно і успішно працювати на ринку. – Ви що, збираєтеся відійти від справ? – Колись мені доведеться це зробити. Звичайно, не зараз. Просто виникає внутрішній конфлікт між інтересами власника та керівника компанії. А я все-таки є власником підприємства. Для розвитку ж компанії важливо, щоб перемагали інтереси керівника. – І в чому ж конфлікт? Прив'язаний до робочого ритму. Так, у мене є зустрічі, складений розпорядок дня і визначені – Перед керівником і власником стоять різні завдання. Керівник повинен працювати на підвищення прибутку і вартості компанії, збільшення її частки на ринку і т.д. Від цього залежить оплата його праці, і він обмежений у своїх діях. Господар же компанії не обмежений у прийнятті рішень щодо того, куди вкладати гроші і як розвивати бізнес. І найчастіше це рішення приймається виходячи не з аналізу ринку, а з особистих уподобань. І він інвестує в те, що йому подобається або здається цікавим. Ваче ДАВТЯН – про обов'язки керівника – Мої обов'язки – стратегія і розвиток бізнесу. Керівник не повинен бути жорстко пріоритети по вирішенню поточних питань. Але має бути два-три години, протягом яких я можу спокійно подумати над подальшим розвитком компанії, поспілкуватися з клієнтами та партнерами. Раніше мені не вдавалося виділяти на це час. Відволікали постійні дзвінки, вирішення поточних проблем. Дуже допомогло делегування повноважень співробітникам. Хочу зазначити, що керівник в першу чергу повинен бути бренд-менеджером. На цінності бренда повинна бути побудована вся діяльність компанії. Дуже допомагає, коли оцінюєш ситуацію очима співробітників. Тому я раз в місяць пару годин проводжу в комерційному відділі, де спостерігаю за всім, що відбувається. Виходить щось на зразок "погляду зі сторони". Точно так же я спостерігаю за роботою складу. В результаті ми обладнали на складі кімнату відпочинку для клієнтів та просимо їх там же заповнювати нашу анкету. І робимо висновки.
ДЖЕРЕЛО: Бізнес