"Я не сприймаю фахівців, розмінюють себе виключно як товар"
2006-10-28 13:49:56
Про співрозмовника Володимир СОХА, генеральний директор ТОВ "Хенкель Баутехнік (Україна)" Народився – 10 грудня 1962 Освіта – Київський інженерно-будівельний інститут (зараз – Університет будівництва і архітектури. – Ред.). Лауреат державної премії в галузі науки і техніки. Кар'єра – провідний інженер мостобудівний трест (м. Рига); генеральний директор будівельної компанії Lattex (м. Рига). Сімейний стан – одружений, виховує дочку. Хобі – гірські лижі, баскетбол. Про КОМПАНІЮ Дата заснування – березень 1997 р. Сфера діяльності – виробництво сухих будівельних сумішей (Ceresit і Thomsit), м.Вишгород, дистрибуція шпалерного і монтажного клею, герметиків. Виробнича потужність заводу – 130 тис.т асортиментних продуктів на рік. Оборот в 2002 р. – через жорсткої конкуренції на ринку будівельної хімії Володимир Соха не став ділитися "секретної" інформацією. Проте компанія "Хенкель Баутехнік (Україна)" оцінила частку продажів продукції ТМ Ceresit на українському ринку в 35%. За оцінками ж Бізнесу, в 2002 р. ємність вітчизняного ринку сухих будівельних сумішей склала 180-200 тис.т. Кількість працівників – 260 чол. Про КОМПАНІЮ – Розкажіть про свій становленні як бізнесмена. – У 1991 році я пішов у приватний бізнес, пов'язаний з будівельними матеріалами. Коли з'явилася думка про власну справу, хотілося взятися за те, що я вмію робити. А я досить добре знав будівельну галузь. – Як взагалі виникла ідея піти в приватні підприємці? – Прийняти подібне рішення було нелегко. Зараз молодь не знає, що таке отримати гарантовану роботу від держави, і вона морально готова вийти на вільні хліби. У той час піти нехай навіть з не дуже високооплачуваною, але гарантованої роботи, на нову, нічим і ніким не гарантовану, на 100% залежить тільки від твого ентузіазму і сил, – для багатьох це було дуже складно. Я не став винятком, це рішення було прийнято разом з друзями, і ми його розцінювали як свій життєвий шанс. – Чим саме ви зайнялися? – Разом з партнером створили в Ризі будівельну компанію "Росса". Через пару років ми перейшли на дуже гнучку систему організації, а саме: пішли від регламентованих принципів, стали оперативно працювати із замовниками, почали використовувати нові будівельні технології і матеріали, запозичені в Скандинавії, в Фінляндії і т.д. В цей період на будівництвах колишнього Союзу відчувалася потреба у нових матеріалах: їх застосування давало компаніям конкурентні переваги і можливість піднятися на новий якісний рівень. Тоді ж народилася думка попрацювати і в сфері дистрибуції будматеріалів. У той час я очолював компанію Lattex (м. Рига. – Ред.), Що займалася і будівництвом, і дистрибуцією широкого спектру матеріалів, починаючи з шведських фарб, сухих будівельних сумішей і закінчуючи освітлювальним обладнанням. – А як ви зайнялися дистрибуцією Ceresit? – Латвійський ринок невеликий, тому з часом ми повернулися на батьківщину, щоб продовжити розвиток цього бізнесу вже в Україну. Це зажадало розширення асортименту, і ми стежили за новинками ринку. На будівельній виставці BAUMA в Мюнхені я познайомився з продукцією Ceresit концерну "Хенкель". – Припускаю, на виставці було море будівельних матеріалів від всіляких виробників. Чому саме Ceresit? – Уже тоді я знав, що "Хенкель" – великий міжнародний концерн, орієнтований на роботу в різних країнах і мав багато представництв. Це свідчило про те, що "Хенкель" – компанія гнучка, а значить, відкрита для обговорення різних умов і пропозицій. – Як почалася ваша співпраця? – На виставці ми домовилися про дистрибуцію продукції Ceresit і Тhomsit-матеріалів, які тільки почали входити на вітчизняний ринок. Ми переконали "Хенкель" в тому, що Україна має досить великий потенціал. Проте близько року у них пішло на вивчення ринку. – Але поки вони вивчали, ви імпортували … – Так, ми зайнялися імпортом, щоб зрозуміти, як ця продукція буде сприйнята вітчизняним споживачем. – Ви імпортували, не будучи дистрибутором? – Ні, ми отримали статус дистриб'ютора. На початку ж 1997 року, проаналізувавши український ринок, "Хенкель" вирішив організувати тут власну компанію та виробництво. А оскільки я вже два роки працював дистрибутором продукції "Хенкель", мені запропонували очолити це підприємство. – Наскільки мені відомо, Ceresit потрапляв в Україну і "сірим" шляхом? – У західні регіони Ceresit з Польщі і зараз таким шляхом іноді потрапляє. Але з 1995-го по 2000 рік ці поставки носили масовий характер. У поляків в той час було вже два заводи з виробництва матеріалів Ceresit. – Це, звичайно, створювало багато проблем? – І так, і ні. З одного боку, польська продукція була істотно дешевше нашої, тому що митні формальності не завжди дотримувалися і т.д. У той же час такі поставки мали і позитивний ефект, так як впізнаваність продукції росла. Захід Україні завжди був більш "просунутим" завдяки польському сусідові. Але, згідно з принципом роботи корпорації "Хенкель", коли організовується виробництво в тій чи іншій країні, локальним ринком повністю управляє місцева компанія. Тому, створивши українське виробництво, за домовленістю з заводами "Хенкель" в Польщі, ми "закрили" кордон. Про просування на російський ринок – Наскільки відомо, в Росії існують заводи "Хенкель". Тим не менше туди експортується продукція українського підприємства. Як же в такому випадку працює схема "Хенкель", про яку ви тільки що говорили? – Справа в тому, що "Хенкель" вирішив віддати нам в управління і Росію. – Це що, виключення з правил? – В принципі, так. Україна і Росія – два найбільш потенційно ємних ринку Східної Європи. Враховуючи приріст обсягів українського виробництва, оборот компанії і частку, займану нею на ринку, концерн "Хенкель" вирішив передати нам в управління і російську компанію. Але визначальними критеріями стали організація і принципи роботи нашої компанії. В минулому році ми зареєстрували компанію ТОВ "Хенкель Баутехнік (Росія)" і почали будівництво заводу. Завод зданий в експлуатацію 27 серпня. – Де саме побудований завод? – Місто Коломна, 90 км від Москви. – Які, на ваш погляд, особливості російського будівельного ринку? – Російський ринок дуже схожий на наш, але є цілий ряд істотних відмінностей. У Росії багато місцевих виробників, "забивають" певні ніші в різних регіонах. Кожен з цих виробників має частку ринку в кілька відсотків. Компанії, яка домінувала б на ринку будівельної хімії в Росії, немає. Це дає певні шанси і можливості розвиватися, з одного боку. З іншого – кількість місцевих виробників, про які я вже згадував, величезне. Тим не менше ми виробили стратегію просування своєї продукції на російський ринок. – У чому полягають основні принципи цієї стратегії? – У Росії ми робимо акцент на просування спеціалізованих і дорогих груп продуктів. Не стали "вплутуватися" у боротьбу за дешевий сегмент плиткового клею. Тим не менш розраховуємо, що в майбутньому нам вдасться зайняти певні позиції і в цьому сегменті. – Взагалі, цікава ситуація виходить. Зазвичай західні компанії спочатку відкривають представництва в Росії, а потім вже приходять в Україну … – У нашому випадку Росія з України помінялися місцями завдяки збігу обставин. У 1995 році в Польщі вже було два заводи. Це означало, що Західна Україна з цією продукцією знайома, впізнаваність бренду в Україну була вищою, ніж в Росії. Тому перший крок був зроблений у напрямку Україна. До того ж поставляти продукцію такого роду з Польщі в Україну було набагато дешевше, ніж до Росії. Але не це стало визначальним. Все зіпсував криза 1998 року, перекрив компанії "Хенкель" вихід на російський ринок. Ми ж за півроку до кризи встигли створити підприємство … Хоча, дійсно, стратегія західної компанії будується з точністю до навпаки. У Москві зараз бум приходу західних компаній. Майже у всіх західних економічних оглядах підкреслюється, що Росія – ринок з самими високою динамікою розвитку, найвищими показниками і хорошими перспективами для зростання міжнародних компаній. В Росії вже присутня велика частина західних торговельних мереж: Metro, Care, Martkauf, Ikea, OBI. На питання: "Чому вас не цікавить Україну?" – Багато відповідають, що Україна їх цікавить, але … після Росії. Цього ніхто не приховує. Перший крок у цьому напрямку зробила компанія Metro, побудувала чотири магазини в Москві. Відпрацювавши схему і технології, вона прийшла в Україну. Це ж зроблять найближчим часом Martkauf, Ramstor, OBI. Європейцям чомусь здається, що різниці між Росією і Україною немає. І якщо вони виробили схему роботи в Москві, її без проблем можна перенести в Україну. Це помилкова думка. Тому що і ринок у нас інший, і принципи роботи … Є відмінності в законодавстві, менталітеті, в підходах до роботи на ринку. Коли ми виходили на російський ринок, я теж думав, що будуть одні і ті ж схеми роботи і в дистрибуції, і в маркетингу. Це не так. Не можна переносити схеми, що працюють на російському ринку, на українську, і навпаки. Проте іноземці керуються саме цими аргументами … – Так у чому ж різниця між нашими ринками? – Різниця в тому, що в Росії велика частина грошей сконцентрована в столиці. – Але це ж можна сказати і про Київ. – Проте в Україні зараз більш "збалансована" ситуація між регіонами. В Росії дуже багато "відтягнути" на центральну частину, особливо на Москву. При цьому Москва – неймовірно агресивний ринок, на якому дуже тісно, і принципи роботи багатьох західних компаній в Москві набагато відрізняються від принципів, якими вони керуються, працюючи в Україну. Це виражається і в ціновій політиці, і в демпінгових процесах. – Тобто російські компанії більш агресивні? – У роботі багатьох російських компаній (і не тільки в будівельній галузі) дуже популярний принцип "випаленого поля": низькою ціною на певну групу продукції залучається покупець, "під цю музику" йому пропонується і інша група товарів, а з часом перша група – " приманка "-" убивається ". Компанія на групі товарів, які вона викидає за демпінговими цінами, як правило, нічого не заробляє або навіть торгує собі в збиток, але, таким чином, вона успішно продає більш рентабельні групи, тобто ринок агресивний вже на рівні менеджерів. Російські менеджери більш "загарбницькі" по натурі, ніж наші. Але в Москві по-іншому не можна. На московському ринку складно працювати традиційними методами, тому потрібно шукати інструменти, які часто некоректні. Москвичі – люди, що володіють великою життєвою енергією і працездатністю (зауважимо, мова йде не про 10 млн москвичів, а про менеджерському складі. – Ред.). – Яка потужність заводу в Росії? – 100 000 тонн, але є можливість його розширення. Первісна "конфігурація" українського заводу також становила 100 тис.т. Але протягом 3 років ми провели модернізацію виробництва, автоматизували багато процесів, ввели цілий ряд додаткового обладнання. І сьогодні завод може виробляти 130 тис.т асортиментних продуктів на рік. Це дуже важливо, тому що потужність заводу безпосередньо пов'язана з асортиментом, який він виробляє. Якщо ми будемо випускати всього два продукти, зможемо вийти і на 250 тис.т. Ті, хто зараз декларує велику потужність свого заводу, виробляють два-три продукти. Про ДИСТРИБУЦІЇ – Повернімося на український ринок. Я знаю, що у вас в минулому році були певні проблеми з дистрибуторами "першої руки", пов'язані з ціновою політикою … – Не можу сказати, що у нас були серйозні проблеми з дистрибуторами. Цінова політика нашої компанії прозора. У нас сильна дистриб'юторська мережа, так як ми працюємо дуже передбачувано. Якщо ми коригуємо ціни і умови, то тільки шляхом серйозного і глибокого обговорення з нашими партнерами. Але проблем немає у тих, хто нічого не робить. Ми, по суті, єдина компанія в галузі, яка намагається контролювати ціни і боротися з демпінгом. Цим зараз взагалі ніхто не займається. Більша частина операторів відвантажує продукцію, а що далі, як вона продається, за якими цінами – нікого не цікавить! – Можу посперечатися. Багато компаній зараз заявляють дистриб'ютору, що "нижче такий-то ціни продавати не можна". – Ми не можемо сказати дистриб'ютору: "Ти повинен продавати за такою ціною, інакше ми тебе покараємо". Наш основний принцип – дистрибутор повинен заробляти гроші. Для цього ми повинні домогтися загального розуміння цінової політики. Якщо почнуться демпінгові процеси, заробіток можуть втратити все, включаючи виробника. Тим не менш демпінг час від часу виникає – він носить хвилеподібний характер. Але, можливо, в цьому і полягає наша відмінність: ми намагаємося керувати цим процесом, керуватися принципами не покарання, а пошуку компромісу. Необхідно переконати партнера: і ми, і ви повинні заробляти. Сьогодні наші партнери повністю поділяють нашу політику продажів. – І все-таки, якщо дистрибутор вдався до відвертого демпінгу … – У нас були випадки, коли ми припиняли співпрацювати з партнерами. Виробництво і продаж – єдиний механізм, який працює, тільки якщо між виробником і продавцем є взаєморозуміння. Були компанії, які не сприймали нашу політику. Вони відверто демпінгували, що сильно підривало роботу інших наших партнерів. З такими людьми ми відмовляємося співпрацювати. Політика, що проводиться ними, рано чи пізно заведе в глухий кут, значить, ми не можемо робити на них ставку. – Ваша дистриб'юторська мережа вже сформована або відкрита для нових компаній? – Мережа практично сформована, але оскільки ринок зростає, регіони розвиваються, ми постійно спілкуємося з потенційними партнерами. – Наскільки нам відомо, ви багато чого почерпнули з досвіду польської дистрибуції? – Польща дуже цікава країна. На мою думку, дух підприємництва у поляків розвинений набагато сильніше, ніж у нас. Цей дух "породжує" безліч ідей, варіантів. Підприємництво у них в крові. Ми вивчали досвід польської дистриб'юторської мережі "Хенкель". А саме: у поляків ми запозичили принцип підходу до формування дистриб'юторської мережі з точки зору партнерських, а не торгових відносин. Ми шукали не компанії, які просто продавали б нашу продукцію, а партнерів, з якими можна формувати відносини на довгостроковій основі. Саме це дає можливість через певний час домогтися споживчої лояльності до бренда. Порядок організації та проведення різних заходів, рекламних акцій ми також запозичили у поляків і намагалися переломити через призму національних особливостей. Деякі з польських принципів не працювали і не працюють в Україні до цих пір. Незважаючи на те що багато країн схожі, у кожного ринку своя специфіка. – Які польські принципи не спрацювали в Україну? – Наведу конкретний приклад. У Польщі дуже розвинена система продажів за допомогою різних промоушн-акцій. У нас проведення такого роду акцій, я маю на увазі групу будівельних сумішей, не завжди дає такий же ефект, як у Польщі. Поляки більш чітко уявляють, як отримати від акції 100%-ную вигоду. – А що з дистрибуцією в Росії? – Частково дистриб'юторська мережа в Росії вже сформована. У нас є кілька потужних партнерів в Москві, близько 35 дистриб'юторів в Росії. Для такої країни це невелика кількість, тому ми будемо розвивати дистриб'юторську мережу. – Які відмінності в роботі з вітчизняними дистрибуторами і російськими? – Принципи підбору партнерів та організації роботи і для України, і для Росії одні й ті ж. В Росії більше спеціалізованих компаній. Наприклад, у нас є два дистриб'ютора, які працюють тільки з системами теплоізоляції, завдяки вузької спеціалізації у них помітні позиції в даному сегменті. У той же час в Росії є дистриб'ютори з дуже широкою спеціалізацією, і вони набагато більші, ніж українські. – Про що, на ваш погляд, свідчить вузька спеціалізація? – Вузька спеціалізація свідчить не тільки про високу організованості ринку, а й про сильної конкуренції. Компанії шукають ніші, в яких можна зайняти місце, зміцнювати і розвивати свої позиції. Ринок в Росії, незважаючи на обсяг, дуже конкурентний, тому зараз йде процес формування та розвитку компаній з чіткою спеціалізацією. Про МАРКЕТИНГУ – Ви дуже багато інвестуєте в рекламу … – Не в рекламу, а в маркетинг. Це різні речі. Ми багато інвестуємо в маркетинг, а реклама – частина маркетингу, один з його інструментів. Мы брендинговая компания и обязаны поддерживать свой бренд. Приятно, что для многих Ceresit стал именем нарицательным… — Именно этого вы и добивались? — Да, хотя на каком-то этапе это играет и отрицательную роль, потому что человек, приходя в магазин, говорит: “Мне нужен Ceresit”. А продавец задает ему потрясающий вопрос: “Ceresit какого именно производителя вам нужен?”. Люди считают, что Ceresit — это просто сухая строительная смесь. Это такая же история, как и с Pampers. Покупатели, придя в магазин, подгузники называют “памперсами”, хотя приобретают не обязательно Pampers, а, например, Huggies. В то же время хорошо, что есть такая узнаваемость, так как это у нас не последний завод в Украине и не последний в России. Для нас очень важно быть узнаваемыми в любой точке страны. Мы будем увеличивать свой маркетинговый бюджет ежегодно примерно на 20%. Такой показатель, как “brand awareness” — распространенность бренда, — очень важен. В любом случае, как бы мы ни планировали маркетинговый бюджет, статья затрат, направленных на узнаваемость бренда, уменьшаться не будет. — Создавая российское предприятие, заказывали ли вы маркетинговые исследования? В Украине, я знаю, вы такие исследования проводите. — Российский рынок мы изучали путем непосредственной работы на нем, изнутри. Тем не менее мы заказывали исследования, но… На сегодняшний день существует несколько профессиональных агентств, которые могут сделать хороший анализ по продукции повседневного спроса. В группе профессиональных стройматериалов такие исследования носят приблизительный характер, и на каком-то этапе исследования лучше нас анализ рынка не сделает никто. — И насколько объективен такой анализ? — Любой анализ имеет долю субъективности. Но мы это делаем для своего же развития и основываемся на реалиях рынка и своей реальной позиции на нем. Те показатели, по которым мы делаем анализ, сформированы опытным путем, практикой. — То есть вы отказались от услуг маркетинговых компаний? — Нет, мы пользуемся ими, но в определенном сегменте, когда нам больше нужны статистические, а не аналитические данные. Но основной анализ мы проводим сами. — Какой маркетинговой компании вы отдаете предпочтение — отечественной или зарубежной? — Есть компании, работающие на многих рынках, например GFK. У них очень четко отработанные технологии, схемы. Они могут сделать сопоставление различных рынков по определенным критериям. Но и отечественные компании уже перенимают эти технологии, делая поправку на специфику отечественного рынка. Поэтому иногда они могут давать даже более точные данные, чем международные компании. Все зависит от группы продукции, по которой делается анализ. О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ — Когда вы создавали компанию, по какому принципу формировали штат? — Лет десять назад принцип был один: либо друзья, либо родственники. Поэтому я, как и многие другие начинающие предприниматели, подбирал кандидатов из числа друзей и знакомых. Со временем пришло понимание, что нужны профессионалы. До сих пор бытует ошибочное мнение, что люди, с которыми ты работаешь, должны быть проверены временем. На самом деле, поскольку бизнес в Украине уже сильно ориентирован на западный, сейчас — время профессионалов в области продаж, маркетинга, менеджмента и т.д. — Хороший человек — уже не профессия? — Я скажу так: время родственников, друзей и просто хороших парней прошло. Да, со мной работают люди, с которыми я начинал 10 лет назад, которых я знаю 20 лет, но они — профессионалы. Прошли много тренингов, некоторые получают второе высшее образование. В то же время, несмотря на то что, по западным меркам, в бизнесе не существует друзей, я ставлю человеческие отношения во главу угла. Невозможно нормально построить бизнес в Украине без команды и партнеров, на которых ты можешь рассчитывать. — Многие руководители сегодня жалуются на нехватку людей… — За 6 лет у нас небольшая текучесть кадров. Мы стараемся удерживать людей различными методами. И не только зарплатой. Есть такое понятие — “условно материальный стимул”. Это когда человек получает целый комплекс нематериальных мероприятий (имеются в виду учеба, повышение квалификации специалистов, обеспечение персонала мобильной связью, автотранспортом и пр. — Авт.), позволяющих сотруднику повысить свою стоимость как специалиста, свою конкурентность на рынке. И, как результат, для компании это тоже дополнительная ценность. Мы очень много инвестируем в тренинги и обучение. Отправляем сотрудников учиться за рубеж, даем возможность получить второе высшее образование по специальности. Ежегодно проводим целый комплекс тренингов с привлечением внешних консультантов. Только на обучение мы тратим в год в среднем EUR150 тыс.! — Но есть и другая сторона медали. Человеку можно создать условия, обучить. А его конкурент перекупит… — От этого никто не застрахован, и у нас такие случаи бывали. На Западе это явление почти исчезло, рынок труда стабилизировался. Тем не менее, выходя на украинский, российский рынки, западные компании начинают перекупать кадры у фирм, задействованных в том же сегменте, что и они. Поэтому мои люди получали и будут получать подобные предложения. Я не могу обвинять эти компании в некорректности, хотя мне такие их действия очень неприятны. Поэтому важно сформировать команду и удерживать ее не только материальными стимулами. — А если к вам придет подчиненный и скажет, что конкурирующая фирма предложила столько-то, но если вы ему повысите зарплату до предложенной суммы, он не уйдет… — Я такого отпущу сразу, и никаких условий обсуждать не буду, потому что это означает одно: сотрудник не смог интегрироваться в команду, и единственный стимул, который его держит на работе, — материальный. Это очень некрасивая тенденция у сегодняшней молодежи, которая получила хорошее образование, зачастую — за рубежом. Например, отучившись четыре курса в Украине, студент получает грант… — Интересно, интересно, как раз после четвертого курса я получила грант. — Да?! (смеется)… Ну вот, проучившись, например, в Англии, студент получает много положительного на Западе и возвращается конкурентным специалистом на рынке труда. Но в то же время человек “берет” и негатив… (смеется). Я не про вас… Начинает считать свою стоимость, причем сразу. У меня были прецеденты, когда человек, окончив университет, получив образование за рубежом, работал у меня год, после чего приходил со словами: “Я посчитал, что по совокупности показателей моя стоимость выше…”. Я не воспринимаю специалиста, расценивающего себя исключительно как товар. Несмотря на то что он приходит из университета с хорошей базой, все основное, что необходимо для бизнеса, он получает у нас в компании. Мы инвестируем в него большие деньги, но я же не буду говорить человеку каждую неделю: “Мы инвестировали в тебя столько-то”. Хотя могу тоже заявить: “Я подсчитал, ты мне за год обошелся в EUR20 тыс., значит, должен еще год у меня отработать”. Нельзя сказать, что приведенный пример — закономерность, но таких людей очень много. Поэтому у меня большое пожелание к новой генерации: нельзя все измерять деньгами, каждый свой шаг переводить в деньги. Для меня, кроме перечня образования и списка, где и сколько человек проработал, не менее важно оценить, как долго человек проработал на одном месте, каким ноу-хау он обладает. Если он за три года проработал в пяти международных компаниях, ему это кажется большим преимуществом, для меня же — это большой минус. Я такого сотрудника никогда не возьму на работу. И самое главное: если человек претендует на какую-то должность, для меня, как работодателя, важно узнать о конкретном проекте, выполненном им от начала и до конца, каков его результат. Только в этом случае можно оценить потенциал человека. — На что в управленческих процессах вы обращаете внимание в первую очередь? — У меня уходит очень много усилий на то, чтобы из персональных лидеров сделать команду. Когда каждый из руководителей подразделений является потенциальным лидером, очень сложно создать сильную команду. Найти возможность объединить их всех — по сути, самый сложный вопрос в управлении. Реализация стратегии компании на 90% зависит от возможности команды воплотить эту стратегию, поэтому построение межличностных отношений в команде, взаимодействие топ-менеджмента — самая сложная управленческая задача. — Вам удалось создать такую команду лидеров? — Думаю, да. На это ушло 6 лет, и этот процесс перманентен, так как недостаточно стать лидером, нужно суметь им оставаться, поддерживать свои лидерские качества. Ведь подчиненные тоже на месте не стоят, а развиваются, совершенствуются, подтягиваются к уровню лидера. Своим топ-менеджерам я постоянно напоминаю один из принципов менеджмента: “Сильный менеджер принимает на работу сильного менеджера. Слабый менеджер принимает на работу слабого менеджера. Слабый менеджер увольняет сильного менеджера, как только у него появляется такая возможность
ДЖЕРЕЛО: Бізнес