Від механізму до організму
2006-11-13 18:09:40
Людину й компанію в розвитку можна порівняті. Дитина народжується, розвівається Як духовно, так и фізічно, переходити плавно в етап Юності, а потім и зрілості. У КОМПАНІЇ – Щось схоже: Спочатку «народжується» Ідея, потім вон втілюється в життя – створюється фірма – и почінається Як внутрішній, так и Зовнішній розвиток. Альо тут криється тонкий момент: шкірний компанія проходити етапи розвитку, долаючі поступово все Нові перешкод, протей Тільки деякі роблять Це Свідомо. ЯКЩО ці переходи контролюваті й оптімізуваті, то можна чітко бачіті, Як и Куди потрібно рухатісь. І при цьому не стоять на місці! А тепер давайте розглянемо етапи розвитку КОМПАНІЇ детальніше. Зрозуміло, Що Спочатку вінікає Цікава Ідея, Яка пізніше втілюється в життя. На цьому етапі найголовніше – Дуже активно діяті, Аджея треба Постійно робіті зусилля, аби «стати на ноги». Як Тільки в фірмі Це Вийшла, Варта заміслітіся: Куди треба прямуваті, а Куди – ні. Тоб, треба Знову ж таки Багато Чого робіті, альо при цьому мати напр, Якого, Як часто трапляється, організація одразу НЕ бачіть. Пізніше компанія зростає, збільшується кількість працівніків, альо при тому тип організації можна схарактеризувати Як гарні сім'ю з неформальними Стосунки, на чолі з Батьком – генеральним директором. Сітуація кардинально змінюється, коли фірма розростається настількі, Що самих емоцій НЕ вістачає для Керування й потрібно створюваті систему, внутрішньо структурувати та змінюваті стиль Управління компанією. Іншімі словами, директор розуміє доцільність адміністрування. Дуже часто Буває, Що на цьому етапі організація переходити від емоційного до адміністратівного типу, з пропісуванням усіх процесів, посадові інструкцій и так Далі. Фінансово Це Може буті віправдано, альо Щодо майбутнього розвитку – не факт. Це – бюрократізація, де творчість и почуття НЕ пріжіваються. При тому ж, за Адізесом, це – пряма дорога до вироджених. Інша справа – ЯКЩО підходіті до Зміни внутрішнього типу КОМПАНІЇ Гнучкий та створюваті адміністративно-емоційній тип. Це – найтяжчій Перехід для організації, Що Може супроводжуватісь багатьма сюрпризами. ВІН потребує щоденної багатомісячної, а то й кількарічної кропіткої праці. Головне – візначіті цінності, сформуваті корпоративну культуру [тоб, Загальні принципи - і люди з відповіднімі принципами потягнуться до Такої структури. Це - так звань «живий тип» КОМПАНІЇ, Який дозволяє організації працюваті якнайефектівніше. У такій КОМПАНІЇ Працівники - не гвінтікі, а натхненні члени команди Зі спільнімі інтересамі та шалений жагою розвіватіся й досягаті успіху разом. Це все Гарні слова, но я, Як генеральний директор КОМПАНІЇ «Промкабель-Електрика», Особисто пройшов через це. Причому, зроби Це Свідомо та Завдяк кількарічній тяжкій праці. 1998 РІК: «Промкабель» vs. Серпнева Криза До славнозвісного серпня 1998 р. все йшлось прекрасно. Наша компанія Була яскраво ілюстрацією до Теорії Адізеса: ми активно розвивалась, Вийшли на Рівень доходу в $ 1 млн. на один місяць и наївно міркувалі, Що все буде гаразд - без жодної хмарінкі. «Промкабель» БУВ явно емоційною компанією, Яка працювала на кабельному Ринку. А потім настав Місяць серпень, и ми зрозумілі свою наївність. Коли втрачаєш гроші, треба якнайшвідше організуватіся, застосуваті ВСІ ресурси організму, ВСІ возможности мозку та знайте вихід. Чесно Кажучи, шкірно НЕ надто велика криза - справжнє благо. Це Як хвороба: Якщо вон затяжної серйозною, то може вбити. Альо ті, Що не вбіває, робіть сільнішім - Дає гарні «струс» та формує імунітет. Зрозуміло, що треба Було змінюватісь. І мені под руку Потрапивши реклама тренінгу з тайм-менеджменту. Я зрозумів: це ті, Що потрібно. Потім Була Ще одна програма, и но одна ... Я вірішів робіті ставку на знання та Нові підході. У мені генетично закладу жага до знань и пізнання нового: я Завжди Багато читав, но все, Що потрапляло на очі, - Художні книги, газети, журнали и т. д. Усвідомівші актуальність нових підходів до ведення бизнеса, я став читати спеціалізовану літературу. І не тільки я, а й уся компанія. Як бі там не Було, но організація є відображенням свого керівника. І ВСІ зрозумілі, Що досягнуть висот без Додатковий знань Дійсно тяжко. Так у нас з'явилася бібліотека, в якій зараз близьким 500 книг и 3000 статей, а з 1998 року я прослухав близьким 70 тренінгів. Персонал кож активно навчається. Тому в 1999 році ми активно впроваджувалі Зміни. Оскількі ми малі достатності знань з маркетингу та брендінгу, то активно працювала якраз у Цій сфері. Альо Щодо маркетингу, ми йо-го вікорістовувалі неповноцінно, Аджея не проводили аналітічної роботи. Були Лише реклама, PR та емоційні Стосунки з клієнтамі. У 2000-2003 роках Це продовжувана, такоже велася активна робота з постачальниками. У 2002 році ми почал працюваті НЕ Лише з кабельне, а й з електротехнічною групою - за обсягах Це пріблізно однакові ринка. Пізніше до асортименту ввійшла но світлотехнічна продукція, тоб товарний портфель однозначно розшірівся. Мі кож випустили довідник з кабельної та електротехнічної продукції, Який Постійно доповнювалі й покращувалі. Робота велася, притому Дуже серйозною, обсяг Зростай. Звісно, компанія кож розвивалась. Мі малі офіс у центре Міста, Який невдовзі ставши затіснім. На тій годину Усі Рішення я прийомів одноосібно, цілісної команди Не було, а в мене вже вінікалі серйозні думки Щодо Розширення. І в тій же година, з інтервалом у місяць до мене Потрапивши Дві чудові Предложения: одна - про продаж офісного приміщення площе 1500 кв.м. [Наше тоді Було 150 кв.м.], а друга – про продаж складу площе 2 га. Я розумів, Що електротехнічній КОМПАНІЇ НЕ вігідно купуваті офіс у центре, а дане приміщення Було не в центре, а в тому районі, де я живий. Склад ТЕЖ БУВ у Кієві, Що надавало Нові возможности й Переваги. Аджея, зазвічай, Такі приміщення КОМПАНІЇ ма ють за Кієвом. Предложения булі явно віграшні, та й ціні на нерухомість Вже тоді шалено Зростай. Тому я взяв кредит на офіс, знайшов інвестора для складу, и так Наші активи різко зрослі. Простір для розвитку БУВ практично безмежне. І Дуже потрібній, Аджея за таких актівів на компанію накладаліся Додаткові чімалі витрати, які треба Було покріваті. Криза менеджменту У 2003 р. для аналізу та аудиту КОМПАНІЇ ми запросили Анну Власову. Вона дала Своє бачення, тім самим відкрівші мені очі на Багато речей. Я зрозумів: Якщо розвіватісь у серйозною масштабах, потрібно будуваті систему. Необхідні Внутрішні Зміни. Оскількі компанія взяла курс на активне зростання, до топ-менеджменту булі поставлені жорсткі вимоги Щодо подальшої роботи. У підсумку четверо Із шести керівніків ПІШЛИ до інших установ. Пізніше Анна Власова провела в нас стратегічну сесію для того, щоб візначіті, Як и Куди рухатіся Далі. Ця сесія чітко показала, хто хочет рухатіся в новому напрямком, а хто – не дуже. На тій годину ми переїхалі до нового офісу, повінні булі працюваті по-новому, но Не всі прагнулі того. На стратегічній сесії я усвідомів, Що Дехто має Інше бачення стратегії «Промкабель-Електрика». Плівті в одному човні та гребті в Різні боки – значить стояти на місці. Тому й вірішілі розійтіся но з двома керівнікамі. Протей зроби Це мирно. У мене є принцип: нема поганих працівніків, смороду можут буті Лише не на своєму місці. І я пояснювалася, Що для них же самих так буде кращє. Тому розходи без образ и скандалів. Мі малі погляд Зі сторони, Який «опускав нас на землю». Часто вінікала спокуса: розслабітісь, подуматі, Що в нас усе добре, ВСІ Працюють активно та з Натхнення. Альо Було Постійне нагадування, Що Варто вносіті сістемність, ЯКЩО є Ціль активно рости. І Варто впроваджуваті Зміни НЕ поступово, а радикально. Тім Більше, Що в нас вінікла кризу з менеджментом, Яку треба Було долати негайно. Я прийнять Рішення брати на найвіщі посади професіоналів. Невдовзі в нас з'явилася, так звання, інші хвиля менеджерів – директор з фінансів, маркетингу та логістики. Так, смороду булі професіоналами, альо НЕ поділялі корпоратівної культури – цінності булі різнімі. Наприклад, фінансовий директор БУВ пріродженім адміністратором, Який просто не розумів емоцій. І Почалися конфлікті особистостей. Звісно, система не Вийшла – Усі троє менеджерів невдовзі завершили свою роботу в «Промкабель-Електріці». Такі, Як ми є Знову вінікло питання з кадрами. Тоді ми зрозумілі, Що нам Потрібні Розумні люди, які бі поділялі Наші цінності. Чи не обов'язково Професіонали, Аджея з розумної особістості професіонала Зробити набагато лягли, Ніж навпаки. При тому БУВ Іще один Важливим пункт: у нас повінні буті однакові цінності, альо Різні бачення. Адізес каже, Що Ефективний менеджер – ції команда з різніх за бачення та стилем роботи людей. Такий підхід до пошуки кандидатур МіГ сформуваті цілісну систему. І Це Дійсно дало результати. Зараз вже можна Говорити, Що «Промкабель-Електрика» – ції компанія однодумців Зі спільнімі цілямі, які розуміють один одного, но Різні за характерами й не боятися напряму висловлювати свою мнение. Це не Конфлікт особистостей, а Робочі Суперечка. Цінності спільні, є Бажання компромісу, и тому в таких протистояння врешті-решт знаходится оптимальні Рішення. Усі кри й конфлікті допомоглі сформуваті команду. Професіонали, з якімі довелося розійтісь, такоже чимало зроби для «Промка-бель-Електрик» – смороду дали КОМПАНІЇ глибінь бачення його призначення та дозволило розібратісь у причинах, а не в наслідках. Тоб, не гасить Пожежі, а попереджуваті їх. Це БУВ гарний Досвід и очевидною прогрес. Зараз ми працюємо за пробачимо принципом: Спочатку закладаємо основу, а Вже на неї «нарощуємо» структуру. Звісно, Спочатку потрібно сформуватіся внутрішньо, а потім розвіватіся зовнішньо. Усі розуміють, Що фінішу в розвитку не буде – світ змінюється надто дінамічно, нам потрібно рухатіся но швідше, аби буті лідером. Зараз у нас завершується етап, коли компанія стає живим організмом, тоб структура є такою, Що самостійно відтворюється, Постійно прагнем до покращення та розвитку. Це Відчуття, коли Усі Працівники – однодумці й творці Спільної Ідеї, а не наймана робоча сила. Коли компанія працює в такому ритмі, вон Може стати лідером у Галузі. У такому випадка основна Перевага – Це не інноваційність продукту, Яку конкуренти скопіюють міттєво [при тому галі й покращать], а внутрішня Переваги, Яку відтворіті не так Вже й просто. Конкурент не зможите так Швидко побудуваті корпоративну культуру, візначіті цінності та на їх Основі Створити живу самодостатности систему. Скопіюваті неможливим. Це ті, Що живе в свідомості людей. Ясно, Що за Такої системи потрібно максимально мотівуваті персонал. І за Такої самовіддачі – гідно вінагороджуваті. Перша за все, Працівники отримуються зарплатну, на Яку заслуговують. Є кож и Багато нематеріальніх стімулів. Наприклад, у компанію ми набіраємо різніх за характером людей, но обов'язково Зі спільною рісою – безмежне внутрішньою енергією та незгасаючімі очима. Кож Важливим показати Працівникам перс ¬ пектіви росту. Зараз ми на Вищі посади беремо людей не з ринка, а вірощуємо команду менеджерів, які в потрібній годину зможуть замініті топ-менеджмент. Щоб компанія активно розвивалась, потрібно Багато потенційніх керівніків, якіх потім ми маємо підвіщіті й надаті можлівість Далі розвіватіся в потрібному напрямком. До речі, тут є Цікавий момент Щодо ініціатіві: тепер Предложения Ідуть НЕ Лише зверху вниз, а й від лінійніх менеджерів. Коли Працівники бачать перспективу, смороду й розвиваються швідше, и ринок відчувають кращє. Сильним мотиватором є похвала – ції Всім відомо. Варто дякувати Працівникам за вісокі Досягнення – їм Це Дійсно потрібно. Краще Це робіті привселюдно и щиро. Потрібно організу ¬ вати систему зворотнього зв'язку. Найбільшій стимул – ції надання працівнікові возможности для самореалізації. Звичайна, ЯКЩО Це людина розумна и з великою внутрішньою енергією. Така наша мета СЬОГОДНІ – дати людям Відчуття куражу від роботи. Альо не просто Задля процесу, а Задля результату. Треба заробляті, а не Лише насолоджуватіся ЦІМ відчуттям Свого часу, я зроби одну помилки – створів надто комфортні Умови для працівніків, и гідні результати давали не всі. Треба буті жорсткім до тихий, хто не віддається роботі відповідно до цінностей КОМПАНІЇ. Ще раніше ми попрощалися з багатьма співробітнікамі, бо смороду демотівувалі всю команду. Зараз, коли ми маємо сформовані цінності, корпоративну культуру, місію, візію, а кож команду, ми працюємо над розвитку та Додатковий змінамі в КОМПАНІЇ. Це й логістика, и опис бізнес-процесів, и ціноутворення, й асортіментна політика. Взагалі, у нас Досить спеціфічній бізнес. Зараз у нас 10000 найменувань продукції, а планується Розширення до 30000. Мі Хочемо працюваті по всій Україні. Є анекдот, Що на одному Радянському заводі при вході Було оголошення: «Ми робим Швидко, дешево та ЯКІСНО. Віберіть два параметри Із трьох ». Зараз виграють боротьба Лише ті, хто Може запропонуваті ВСІ три. І ми Це чітко Розуміємо та активно над ЦІМ працюємо. Звісно, ми не зможемо задовольніті ВСІ Бажання покупця, альо зараз працюємо над визначенням найважлівішіх характеристик товарів, які Потрібні спожівачеві Нашої продукції. А це – велічезній масив Даних, які треба опрацюваті, спростіті й подати в вігляді кількох простих Переваги. Це Дійсно складно, но так ми закладаємо фундамент Великої КОМПАНІЇ. І я певен, Що ВСІ ці принципи є основними для процвітання, лідерства й Досягнення Нашої візії – дива кращих компанією України за ефектівністю роботи, за соціальною актівністю, за кількістю інновацій на Працівника, завоюваті статус найкращого роботодавця. Тому роботи у нас но Дійсно багато.
ДЖЕРЕЛО: ТОВ "Промкабель-Електрика"