Будiбiлдiнг'2003 2006-10-30 14:59:07

December 1st, 2012
Будівництво і реконструкція.

Будiбiлдiнг'2003
2006-10-30 14:59:07

На наш погляд, один з основних індикаторів зрілості і розвиненості ринку – здатність підприємства (виробника, імпортера) грамотно налагодити збут своєї продукції, уникнути конфліктів всередині збутової мережі. За останні 3-4 роки українська будіндустрія помітно змужніла. Зміцніли виробники і торговці будматеріалами. З кожним роком відносини між гравцями ринку стають все більш цивілізованими і впорядкованими. Проте проблем при організації збуту будматеріалів і донині вистачає. Кількість же і ступінь складності цих проблем залежать від декількох факторів. По-перше, від загальноекономічного розвитку країни. По-друге, від фінансових можливостей підприємства та методики управління бізнесом. По-третє, від ступеня розвиненості компаній (дистриб'юторів та дилерів) і конкуренції на конкретних субринках будівельної галузі. Останні два фактори, на наш погляд, є вирішальними при виборі підприємством каналів розподілу будматеріалів. Ми опитали керівників підприємств, щоб дізнатися, з якими складнощами їм доводиться стикатися і чим вони керуються при побудові схеми збуту товару. Адже нерідко одну і ту ж продукцію компанії просувають за принципово різними схемами. Також в залежності від безлічі факторів деякі компанії одночасно використовують кілька каналів розподілу продукції, тобто змішану схему збуту. Дилерів і дистриб'юторів З розвитком будівельної галузі зростає роль потужних торгових фірм. Природно, більшості виробників будматеріалів цікаво працювати з сильними дистриб'юторськими компаніями. Відсутність же таких нерідко змушує виробників займатися прямий дистрибуцією (див. думку В'ячеслава Щербини). У великих виробників може бути від 20 до 50 доларів. Як правило, широку дилерську мережу компанії формують при просуванні будматеріалів, які "легко" продавати в неспеціалізованих будівельних магазинах: сухі суміші, гіпсокартон, лакофарбова продукція, різна будівельна хімія і т.д. Спеціалізація в даному сегменті неважлива. Основні переваги роботи з дилерами наступні: знання ними особливостей місцевого ринку, налагоджений збут продукції, економія коштів на утримання офісу, складів і т.д. в регіонах. Мінуси ж роботи з дилерами, на думку більшості компаній, такі: по-перше, завжди існує ймовірність, що дилера може переманити інший постачальник. Але тут операторам можна заперечити. При наявності широкої збутової мережі навряд чи всі її учасники одночасно відмовляться від роботи з одним постачальником на користь іншого. Зауважимо, якщо ж від компанії просто "біжать", то причини треба шукати не тільки в діях конкурентів, але і в своїй торговельній політиці, по-друге, неможливо прямо втрутитися в діяльність дилерів, проконтролювати ціни (внаслідок чого, як правило, виникає демпінг ); відсутній зворотній зв'язок зі споживачем, не вистачає інформації про події на регіональному ринку. Згладити подібні "гострі кути" можна, розробивши грамотну цінову політику. А саме дилери не повинні отримувати явних цінових переваг (див. думку Олександра Старченко). Також оператори вважають, що корисно проводити роз'яснювальні бесіди серед дилерів. Чесно кажучи, навряд чи бесіди (за визнанням самих же операторів) приносять помітну користь, але, як кажуть, повторення – мати навчання. Крім того, найбільш далекоглядні постачальники намагаються супроводжувати процес продажів, досліджувати ринки і т.д. за допомогою торгових представників і мерчандайзерів. Це, як правило, штатні одиниці головного підприємства. Підходи різні: одні компанії організовують неторгові філії, інші – обходяться без створення спеціальних офісів. Основна складність – знайти в цікавому регіоні кваліфікованого фахівця. На відміну від торговця "плюшками" реалізатор будматеріалів повинен володіти професійними навичками. ВЛАСНІ збутових структур Як правило, до таких належать філії або дочірні підприємства. Ми свідомо не зупинялися на те, яку з цих господарсько-правових форм вибрати (більш докладно БІЗНЕС писав про це в № 31 від 29.07.02 р., стор.46, 47). Необхідність же створення своєї структури у виробника або великого імпортера в основному з'являється в наступних випадках: 1. Якщо на ринку відсутні розвинені торговельні компанії. 2. Якщо потрібне спеціальне обслуговування при продажі продукції. Мова йде про різні оздоблювальних матеріалах, а також про товари, для установки яких потрібні спеціальні розрахунки та шеф-монтаж. Основні переваги філіальної системи збуту – контроль цінової політики в мережі, отримання достовірної інформації про ринок, а значить, можливість більш точного планування продажів, наявність власного кваліфікованого персоналу, складу та офісу. Однак звідси – і основні мінуси. А саме, необхідність первинних вкладень у створення філії та постійні витрати на його утримання. Початкові інвестиції становлять від кількох тисяч до півтора десятків тисяч доларів залежно від виду діяльності філії (магазин, офіс зі складом і т.д.) і способу його відкриття. Існують складнощі і з пошуком персоналу. Крім того, виникають труднощі при управлінні мережею, складськими запасами, логістикою. ФРАНЧАЙЗИНГ Перспективним цей напрямок вважають багато торговців будматеріалами. Перевага роботи – розширення власної мережі під єдиною торговою маркою без істотних витрат на її створення. Але, за даними операторів, франчайзингова мережа приносить менший прибуток, ніж власні філії. Крім того, існують складності контролю за дотриманням стандартів роботи учасниками франчайзингової мережі. КАЖУТЬ ЕКСПЕРТИ Ваче Давтян (34), президент асоціації "Промкабель", мережа магазинів "Пан Електро" (м.Київ; оптова та роздрібна торгівля КПП і ЕТП; з 1993 р.; 220 чол.; Оборот компанії в 2002 р. – 55 млн грн.) Про проблеми розвитку франчайзингу – З минулого року ми зайнялися розширенням мережі магазинів, в тому числі з використанням франчайзингу. Зараз з семи діючих магазинів три – франчайзингових. Плануємо у вересні відкрити в Україні ще 4 магазини по цій схемі. Дійсно, я знаю про те, що компанії, що розвивають подібну мережу, стикаються з проблемою, коли франчайзі порушують умови договору і торгують купленої на стороні продукцією без згоди на те головної компанії. По суті, франчайзер вкладає гроші в розкрутку свого імені і конкретних магазинів, а франчайзі, користуючись цим, хоче заробити на реалізації більш дешевої продукції тих компаній, які не роблять вкладень. Засоби боротьби з непослухом – постійний контроль та інвентаризація продажів. Проблему торгівлі "лівим" товаром можна звести до мінімуму, але виключити повністю не можна. Це зажадає набагато більших витрат, ніж втрати від "лівої" торгівлі. В кінцевому рахунку, франчайзі повинен оцінити ризик "бути спійманим за руку" і втратити всі переваги роботи в мережі. Ми ж повинні довести йому вигідність роботи саме з нами. Хоча, чесно кажучи, я "за руку" свої магазини не ловив. Тим більше що ми жорстко їх асортимент не обмежуємо. До 20% товарів в разі потреби (про що вони нас повідомляють) дозволяємо купувати "на стороні". Наприклад, якщо на нашому складі не виявилося терміново знадобилася їм продукції. Володимир Явдик (37), директор ТОВ "Полірем-Центр" (м.Київ; торгівля будівельними матеріалами ТМ "Полірем"; на ринку з 1997 р.; дані про штат і річному обороті не надані): – Ми побудували свою систему продажів виключно через дилерів (зараз їх близько 40), також практикуємо прямі продажі великим будівельним компаніям. Філії доцільно створювати, якщо потрібно виробляти продукцію в тому чи іншому регіоні. Інакше просто не бачу сенсу в зайвому ланці між дилерами і нами, у відкритті нового офісу і т.д. Тому ми вважаємо за краще орієнтуватися на компанії-дилери, які виконують плани по об'ємах продажів. Близько 70% наших дилерів продають сухі будівельні суміші тільки нашої торгової марки: через великі обсяги продажів їм немає сенсу працювати з продукцією інших виробників. Тому дилери активно беруть участь в процесі прогнозування цін, обсягів продажів, повідомляють про дії конкурентів і т.д. Зазначу, що на зорі розвитку дилерської мережі ми, за прикладом багатьох постачальників, надавали дилерам ексклюзивні права. У той час це було виправдано, тому що місткість ринку (і наших обсягів продажів) була невисока, а нам потрібно було розкручувати торгову марку. З часом ми від цієї практики відмовилися. Ексклюзивні права залишили для дилерів деяких регіонів, в яких вдалося налагодити співпрацю з сильними і розвиненими компаніями. У тих регіонах, де партнери виявилися слабкішими, кількість дилерів збільшили. З дуже слабкими торговцями і зовсім перервали відносини. Ці кроки принесли дивіденди у вигляді істотного зростання продажів. Головне в цьому питанні не переборщити з кількістю дилерів. На наш погляд, поки цього не сталося. Хоча ми, як і багато постачальників будматеріалів, звичайно, стикаємося з проблемами внутрішньої цінової конкуренції. Боротися з цим процесом складно. Звичайні договори та усні навіювання не допомагають, а відстежувати подібні факти важко. Хоча активно конкурують вони не настільки часто, щоб ми робили з цього трагедію. Олександр Старченко (37), директор ДФ "Кнауф Маркетинг" (м.Київ; продаж продукції ТМ "Knauf" – гіпсокартонні плити, сухі суміші, будівельна хімія і т.д.; з 1996 р.; до 50 чол.; Дані про річного обороту не надано) Про збуті – Ми принципово вирішили реалізовувати нашу продукцію через великих дилерів. Чим розвиненіша дилерська мережа, тим впевненіше працює виробник. При цьому ємність ринку настільки висока, що працювати з дрібними фірмами недоцільно. Тому ми розробили спеціальну цінову шкалу. Виходячи з обсягу, умов оплати, обраного асортименту складається відповідна закупівельна ціна. Більше того, ми враховуємо відмінності у розвитку регіонів України і, відповідно, можливості дилерів. Наша цінова політика побудована таким чином, щоб транспортні витрати "робили" невигідною продаж товару з одного регіону в інший. Звичайно, всередині регіону впливати на цінову політику дилерів і субдилерів неможливо. Це можна було б робити, якби вони торгували тільки нашим асортиментом. Зазначу, за минулі 5 років кількість дилерів стабілізувався, і зараз в число основних партнерів входять близько 20 компаній. Однак це не означає, що наша робота закінчується на етапі реалізації товару дилерам. Запорука успішного просування продукції – супровід продажів: логістика, рекламна і консультаційна підтримки. Ми їх надаємо незалежно від того, де і ким був куплений наш товар. Для цього ми створили 5 філій, при яких організували невеликі склади для оперативної поставки самої ходової продукції. Філії координують роботу в регіонах, проводять маркетинг ринку і, головне, займаються просуванням нашого товару на ринку. В минулому році нами було заплановано відкриття двох додаткових філій. Але поки так їх і не створили. Основна проблема полягає в тому, щоб знайти в регіоні хорошого фахівця, який перш за все повинен бути грамотним будівельником. В'ячеслав Щербина (28), директор з маркетингу ТОВ "Електромакс" (м.Київ; виробництво і дистрибуція електрофурнітури в Україну; з 1999 р.; 150 чол.; Дані про річний обіг не надано) Про вибір схеми збуту – На мою думку, на ринку інсталяційного електрообладнання ще немає компаній-дистриб'юторів, здатних постачати продукцію у всі роздрібні точки конкретного регіону. Наприклад, результати маркетингових досліджень показали, що охоплення нашими оптовиками роздрібних точок в містах-мільйонниках становив лише 10-15%. Не набагато краще справи йшли і в Києві. Тому в минулому році ми переглянули підхід до методів збуту – прийняли рішення взяти на себе функції дистриб'ютора – і за допомогою філій почали розвивати прямі продажі в роздріб. Почали з Києва – відкрили при підприємстві дистриб'юторський центр. Крім того, зараз вже працюють 4 філії у великих обласних центрах, ще 3 планується "запустити" до кінця року. Результат таких дій не змусив себе чекати. Продажі нашої електрофурнітури в цьому році в порівнянні з минулим зросли в два рази. Але ми продовжуємо співпрацювати з більшістю "старих" партнерів – оптовими компаніями. При цьому важливо, щоб виробник розробив чіткі методики по просуванню продукту, стандарти мерчандайзингу. Чим ми і зайнялися в минулому році. Якщо компанія-партнер виконує наші вимоги, вона продає продукцію паралельно з філіями. Ми постаралися зробити так, щоб їх інтереси не перетиналися. Більш того, завдяки більшому охопленню ринку філіями збільшилися продажі і у самих оптовиків. Про деякі проблеми – Звичайно, відкриття філії пов'язане з певними фінансовими витратами. Зазначу, на початковому етапі створення такої структури багато грошей не знадобилося. На організацію офісу, зарплату керівнику, реєстрацію філії потрібно витратити $ 3-5 тис. Основні ж вкладення йдуть у створення складу. Наприклад, наш асортимент налічує понад 500 найменувань. Ми підрахували, що в перші місяці вигідніше возити дрібні партії товару під замовлення. Це дешевше, ніж створювати відразу при філії великий склад, який у період розкручування продукції буде працювати майже вхолосту. Але при збільшенні продажів він необхідний. Чесно кажучи, нам довелося організовувати склади великих розмірів, ніж ми того хотіли. Основна проблема полягає в тому, що ринок логістики в Україні перебуває на початковому етапі розвитку. З урахуванням високої вартості доставки нам не вигідно возити товар часто і в невеликих кількостях. Доводиться збільшувати товарний запас і розміри складів в регіонах. Відповідно знижуючи витрати на транспорт, ми збільшуємо складські витрати. Руслан Красюк (37), генеральний директор концерну Inex Professional Group (м.Київ; в концерн входять завод з виробництва паркету, 3 організації, що торгують паркетної продукцією, компанія з монтажу паркетної продукції і фірма, що випускає спеціалізований журнал про підлогові покриття; з 1994 г .; 520 чол.; дані про річний обіг не надано) Про збуті – Великі дистриб'юторські компанії на вітчизняному паркетному ринку поки ще не з'явилися, відсутні потужні збутові мережі для реалізації паркетної продукції. Тому багато виробників самостійно вибудовують ланцюжок продажів. Для просування паркетної продукції зараз прийнятні, по суті, всі канали збуту. Ми, наприклад, вибрали змішану схему. Найбільш показовий приклад у нашому концерні – діяльність ТД "Паркетний Світ". Компанія реалізує продукцію через 3 фірмових магазина (ще 2 планується відкрити найближчим часом), має близько 40 доларів (роздрібні точки), здійснює проектні продажу (великі об'єкти, посередники), реалізує товар на експорт. У стадії розробки знаходиться створення мережі франчайзингових точок. Важливо, щоб кожен канал збуту був орієнтований на свій сегмент ринку, свого споживача. Хоча повністю уникнути внутрішньої конкуренції не вдається. Складно однозначно говорити про перспективи організації продажів в регіонах. Звичайно, нам цікавіше розвивати мережу власних спеціалізованих магазинів. Ми хочемо впливати на продажі. Контролювати ж дилерів складно. Ми одного разу вже поставили товар у велику кількість роздрібних точок, не забезпечивши належного супроводу продажів (мерчандайзинг, консультації і т.д.). У результаті реалізація паркету йшла дуже слабо. Наявність же своєї базової точки в регіоні допомагає контролювати продажі, отримувати більш достовірну маркетингову інформацію, швидше реагувати на зміни на ринку. Але прийняття рішення про відкриття магазина залежить від ємності регіонального ринку, конкурентного середовища та фінансового стану підприємства. Якщо, припустимо, в привабливому регіоні наші конкуренти вже відкрили свої філії, то і ми повинні проводити там більш агресивну збутову політику (наприклад, відкрити магазин). Але це повинен бути виправданий крок. Ми керуємося ринковою кон'юнктурою, економічною доцільністю, такими показниками, як точка беззбитковості, вкладений дохід. Для стандартної паркетної продукції він повинен складати, як мінімум, 25-30%, а обсяги продажів товару – не менше 100 тис.грн. на місяць. Крім того, створення магазину пов'язане з великими фінансовими ризиками – адже стартові вкладення в подібні торговельні точки становлять мінімум 50-70 тис.грн. Перспективным нам представляется также построение франчайзинговой сети. Пока культура взаимоотношений между франчайзерами и франчайзи в Украине развита слабо. Но, думаю, со временем это направление сбыта продукции будут применять чаще. Вадим Шепелёв (43), директор департамента продаж сети офисов “ТПК” в Украине (г.Киев; торговля и производство строительных материалов; с 1992 г.; 301 чел.; оборот в 2002 г. — 66 млн грн.) О сбыте — Способ сбыта продукции через собственные филиалы вначале был выбран, скорее всего, интуитивно. Только 3 года назад мы начали вырабатывать стратегию и миссию компании. А они вырисовались уже из существующей схемы сбыта. Безусловный плюс работы с дилерами — отсутствие расходов по созданию и содержанию предприятий, налаженный сбыт продукции. В некоторых регионах, где еще не открыты филиалы, мы работаем через дилеров, используя их опыт работы на местном рынке. Кроме того, в нашем ассортименте есть товары (например, водосточные и дренажные системы), которые охотно закупают даже наши конкуренты. Их тоже можно причислить к дилерам. К недостаткам дилерской сети можно отнести отсутствие информации о конечном потребителе, контроля над деятельностью дилера и опасность ухудшения имиджа нашей компании при недостаточной квалификации дилера. С учетом специализации нашей компании — производство и продажа материалов для кровель и фасадов — нам выгоднее располагать собственные сбытовые структуры ближе к потребителю. Поскольку мы планируем поставки сырья на год вперед, очень важно правильно оценить потребности рынка. Клиенты не всегда заранее знают, когда, сколько и какая им понадобится продукции. К сожалению, многие основные наши потребители по разным причинам лишь начинают заниматься планированием своей деятельности. Поэтому основная задача наших филиалов — выявить особенности и потребности региональных потребителей. На мой взгляд, дилеры с такой задачей справляются плохо. Цена же ошибки может быть велика. Например, в прошлом году запланированные даже с помощью филиалов объемы продаж оказались меньше потребности рынка. Мы стремимся и далее развивать собственную сеть филиалов (сейчас их 23) на всей территории Украины. Конечно, возникают сложности в управлении офисами на местах, с согласованием их работы и планов. Но проблем можно избежать, если хорошо построить бизнес-процессы головной компании и оперативно реагировать на запросы филиалов. Альтернативой филиалам может служить франчайзинговая сеть. И мы рассматривали такой вариант развития сбыта. Но пока отклонили. Во-первых, усложняется контроль за соблюдением стандартов работы. Во-вторых, возникает необходимость развития дополнительной инфраструктуры. Но главная причина отказа от создания франчайзинговой сети — получение меньшей прибыли, чем от собственных предприятий.

ДЖЕРЕЛО: Бізнес

Джерело: http://stroymart.com.ua

Комментирование закрыто.

Опубликовано в: Будматеріали різне


Интернет реклама УБС


Интернет реклама УБС
Яндекс.Метрика