го регіону в інший. Звичайно, всередині регіону впливати на цінову політику дилерів і субдилерів неможливо. Це можна було б робити, якби вони торгували тільки нашим асортиментом. Зазначу, за минулі 5 років кількість дилерів стабілізувався, і зараз в число основних партнерів входять близько 20 компаній. Однак це не означає, що наша робота закінчується на етапі реалізації товару дилерам. Запорука успішного просування продукції – супровід продажів: логістика, рекламна і консультаційна підтримки. Ми їх надаємо незалежно від того, де і ким був куплений наш товар. Для цього ми створили 5 філій, при яких організували невеликі склади для оперативної поставки самої ходової продукції. Філії координують роботу в регіонах, проводять маркетинг ринку і, головне, займаються просуванням нашого товару на ринку. В минулому році нами було заплановано відкриття двох додаткових філій. Але поки так їх і не створили. Основна проблема полягає в тому, щоб знайти в регіоні хорошого фахівця, який перш за все повинен бути грамотним будівельником. В'ячеслав Щербина (28), директор з маркетингу ТОВ "Електромакс" (м.Київ; виробництво і дистрибуція електрофурнітури в Україну; з 1999 р.; 150 чол.; Дані про річний обіг не надано) Про вибір схеми збуту – На мою думку, на ринку інсталяційного електрообладнання ще немає компаній-дистриб'юторів, здатних постачати продукцію у всі роздрібні точки конкретного регіону. Наприклад, результати маркетингових досліджень показали, що охоплення нашими оптовиками роздрібних точок в містах-мільйонниках становив лише 10-15%. Не набагато краще справи йшли і в Києві. Тому в минулому році ми переглянули підхід до методів збуту – прийняли рішення взяти на себе функції дистриб'ютора – і за допомогою філій почали розвивати прямі продажі в роздріб. Почали з Києва – відкрили при підприємстві дистриб'юторський центр. Крім того, зараз вже працюють 4 філії у великих обласних центрах, ще 3 планується "запустити" до кінця року. Результат таких дій не змусив себе чекати. Продажі нашої електрофурнітури в цьому році в порівнянні з минулим зросли в два рази. Але ми продовжуємо співпрацювати з більшістю "старих" партнерів – оптовими компаніями. При цьому важливо, щоб виробник розробив чіткі методики по просуванню продукту, стандарти мерчандайзингу. Чим ми і зайнялися в минулому році. Якщо компанія-партнер виконує наші вимоги, вона продає продукцію паралельно з філіями. Ми постаралися зробити так, щоб їх інтереси не перетиналися. Більш того, завдяки більшому охопленню ринку філіями збільшилися продажі і у самих оптовиків. Про деякі проблеми – Звичайно, відкриття філії пов'язане з певними фінансовими витратами. Зазначу, на початковому етапі створення такої структури багато грошей не знадобилося. На організацію офісу, зарплату керівнику, реєстрацію філії потрібно витратити $ 3-5 тис. Основні ж вкладення йдуть у створення складу. Наприклад, наш асортимент налічує понад 500 найменувань. Ми підрахували, що в перші місяці вигідніше возити дрібні партії товару під замовлення. Це дешевше, ніж створювати відразу при філії великий склад, який у період розкручування продукції буде працювати майже вхолосту. Але при збільшенні продажів він необхідний. Чесно кажучи, нам довелося організовувати склади великих розмірів, ніж ми того хотіли. Основна проблема полягає в тому, що ринок логістики в Україні перебуває на початковому етапі розвитку. З урахуванням високої вартості доставки нам не вигідно возити товар часто і в невеликих кількостях. Доводиться збільшувати товарний запас і розміри складів в регіонах. Відповідно знижуючи витрати на транспорт, ми збільшуємо складські витрати. Руслан Красюк (37), генеральний директор концерну Inex Professional Group (м.Київ; в концерн входять завод з виробництва паркету, 3 організації, що торгують паркетної продукцією, компанія з монтажу паркетної продукції і фірма, що випускає спеціалізований журнал про підлогові покриття; з 1994 г .; 520 чол.; дані про річний обіг не надано) Про збуті – Великі дистриб'юторські компанії на вітчизняному паркетному ринку поки ще не з'явилися, відсутні потужні збутові мережі для реалізації паркетної продукції. Тому багато виробників самостійно вибудовують ланцюжок продажів. Для просування паркетної продукції зараз прийнятні, по суті, всі канали збуту. Ми, наприклад, вибрали змішану схему. Найбільш показовий приклад у нашому концерні – діяльність ТД "Паркетний Світ". Компанія реалізує продукцію через 3 фірмових магазина (ще 2 планується відкрити найближчим часом), має близько 40 доларів (роздрібні точки), здійснює проектні продажу (великі об'єкти, посередники), реалізує товар на експорт. У стадії розробки знаходиться створення мережі франчайзингових точок. Важливо, щоб кожен канал збуту був орієнтований на свій сегмент ринку, свого споживача. Хоча повністю уникнути внутрішньої конкуренції не вдається. Складно однозначно говорити про перспективи організації продажів в регіонах. Звичайно, нам цікавіше розвивати мережу власних спеціалізованих магазинів. Ми хочемо впливати на продажі. Контролювати ж дилерів складно. Ми одного разу вже поставили товар у велику кількість роздрібних точок, не забезпечивши належного супроводу продажів (мерчандайзинг, консультації і т.д.). У результаті реалізація паркету йшла дуже слабо. Наявність же своєї базової точки в регіоні допомагає контролювати продажі, отримувати більш достовірну маркетингову інформацію, швидше реагувати на зміни на ринку. Але прийняття рішення про відкриття магазина залежить від ємності регіонального ринку, конкурентного середовища та фінансового стану підприємства. Якщо, припустимо, в привабливому регіоні наші конкуренти вже відкрили свої філії, то і ми повинні проводити там більш агресивну збутову політику (наприклад, відкрити магазин). Але це повинен бути виправданий крок. Ми керуємося ринковою кон'юнктурою, економічною доцільністю, такими показниками, як точка беззбитковості, вкладений дохід. Для стандартної паркетної продукції він повинен складати, як мінімум, 25-30%, а обсяги продажів товару – не менше 100 тис.грн. на місяць. Крім того, створення магазину пов'язане з великими фінансовими ризиками – адже стартові вкладення в подібні торговельні точки становлять мінімум 50-70 тис.грн. Перспективным нам представляется также построение франчайзинговой сети. Пока культура взаимоотношений между франчайзерами и франчайзи в Украине развита слабо. Но, думаю, со временем это направление сбыта продукции будут применять чаще. Вадим Шепелёв (43), директор департамента продаж сети офисов “ТПК” в Украине (г.Киев; торговля и производство строительных материалов; с 1992 г.; 301 чел.; оборот в 2002 г. — 66 млн грн.) О сбыте — Способ сбыта продукции через собственные филиалы вначале был выбран, скорее всего, интуитивно. Только 3 года назад мы начали вырабатывать стратегию и миссию компании. А они вырисовались уже из существующей схемы сбыта. Безусловный плюс работы с дилерами — отсутствие расходов по созданию и содержанию предприятий, налаженный сбыт продукции. В некоторых регионах, где еще не открыты филиалы, мы работаем через дилеров, используя их опыт работы на местном рынке. Кроме того, в нашем ассортименте есть товары (например, водосточные и дренажные системы), которые охотно закупают даже наши конкуренты. Их тоже можно причислить к дилерам. К недостаткам дилерской сети можно отнести отсутствие информации о конечном потребителе, контроля над деятельностью дилера и опасность ухудшения имиджа нашей компании при недостаточной квалификации дилера. С учетом специализации нашей компании — производство и продажа материалов для кровель и фасадов — нам выгоднее располагать собственные сбытовые структуры ближе к потребителю. Поскольку мы планируем поставки сырья на год вперед, очень важно правильно оценить потребности рынка. Клиенты не всегда заранее знают, когда, сколько и какая им понадобится продукции. К сожалению, многие основные наши потребители по разным причинам лишь начинают заниматься планированием своей деятельности. Поэтому основная задача наших филиалов — выявить особенности и потребности региональных потребителей. На мой взгляд, дилеры с такой задачей справляются плохо. Цена же ошибки может быть велика. Например, в прошлом году запланированные даже с помощью филиалов объемы продаж оказались меньше потребности рынка. Мы стремимся и далее развивать собственную сеть филиалов (сейчас их 23) на всей территории Украины. Конечно, возникают сложности в управлении офисами на местах, с согласованием их работы и планов. Но проблем можно избежать, если хорошо построить бизнес-процессы головной компании и оперативно реагировать на запросы филиалов. Альтернативой филиалам может служить франчайзинговая сеть. И мы рассматривали такой вариант развития сбыта. Но пока отклонили. Во-первых, усложняется контроль за соблюдением стандартов работы. Во-вторых, возникает необходимость развития дополнительной инфраструктуры. Но главная причина отказа от создания франчайзинговой сети — получение меньшей прибыли, чем от собственных предприятий.