ЄС стурбований ВіК в СНД.
2006-11-07 10:58:29
Проект підтримки корпоративного розвитку ГУЛ "Водоканал Санкт-Петербурга" – Реформування структури управління шляхом створення схем стратегічного планування, розробки планів корпоративного розвитку. Мета проекту: поліпшення екологічної обстановки та якості послуг водопостачання та водовідведення на території Санкт-Петербурга, терміни -1998-2001 роки. Проект реалізується при фінансуванні Департаменту міжнародного розвитку міста, Світового банку (СБ), шведського Агентства міжнародного розвитку, фінського Міністерства навколишнього середовища та датського Агентства навколишнього середовища та співробітництва. Водоканал (ВК) залишається муніципальним підприємством. Розроблено і впроваджується стратегічний плановий підхід до управління виробничими процесами та надання послуг. Проект включає 10 компонентів: 1. Планування корпоративного розвитку 2. Управління програмами капітальних інвестицій 3. Управління змінами 4. Розвиток людських ресурсів 5. Інформаційні технології 6. Системи виставлення рахунків та збору платежів 7. Система управління фінансами і звітністю 8. Раціоналізація і дотримання природоохоронних норм 9. Управління водоспоживанням 10. Зміцнення центру зі зв'язків з громадськістю Дослідження роботи російського водного сектору виявило безліч проблем: фінансових, організаційних, технічних. Одна з ідей проекту полягала в тому, що збільшення інвестицій саме по собі їх не дозволить. Найпершим вимогою є прийняття нового підходу до управління ВК, перехід від амбітних інвестиційних планів до політики зниження витрат. Проектом розроблено перехід від "адміністративно-командної" до "комерційної" моделі управління Пріоритет повинен бути відданий невеликий і добре організованою управлінській команді. Керівним принципом при цьому є делегування відповідальності співробітникам, які здатні ініціювати покращення в діяльності виробничих філій і підрозділів. Основна задача-знайти і утримати таких співробітників в організації. У сфері планування з'ясувалося, що некоректне ранжирування заходів щодо пріоритетності призводить до неефективних інвестиційним стратегіям і розтраті ресурсів Розроблений в ході проекту "План корпоративного розвитку" дозволяє ВК визначити свої пріоритети і став ядром процесу реформ на підприємстві. Це складний документ, який передбачає стратегію розвитку, планування капітальних вкладень, фінансове моделювання, конкретні заходи, контроль показників ефективності. Всіма відділами розроблені власні бізнес-плани. Наступний аспект Проекту – вдосконалення відносин між ВК та адміністрацією міста. Аналіз показав, що механізм контролю з боку міста базувався в основному на субсидуванні і такі відносини себе вичерпали. Проектом передбачається укладення угоди про надання послуг між місцевим урядом і водоканалом. В ньому чітко визначається, що адміністрація має право очікувати від підприємства в частині обслуговування населення, як успіхи в досягненні цих цілей можуть бути виміряні й оцінені, а також у чому полягають обов'язки адміністрації по відношенню до ВК в частині тарифної політики, капітальних вкладень і т.п . Водоканалом підготовлено пропозицію про угоду на декілька років. Більш тривалий термін угоди потребуватиме більш тривалої його підготовки. На Всеросійському конкурсі на краще підприємство сфери ЖКГ за підсумками 2000 року водоканал Санкт-Петербурга отримав Гран-прі за стабільну і ефективну роботу. Успіхи підприємства досягнуті тільки за рахунок власних зусиль. Проектом продемонстровано, що реформи можна проводити на місцевому рівні, без змін структури власності, що часто вважають необхідною умовою корпоратизації (наприклад, освіта акціонерного товариства). Договір Управління з водопостачання та водовідведення Єревану. Система ВіК в Єревані знаходиться у важкому положенні. Витоку складають 60-65% від загальної кількості надходить у місто води. Споживчі потреби не забезпечуються, а збір плати за водоспоживання становить близько 20%. У той же час дослідження, проведені в 1993-1998 роках, показали, що на реабілітацію систем ВіК, за оцінкою фахівців, потрібно 540 млн. доларів. Враховуючи складність ситуації і важкий економічний стан республіки, уряд Вірменії знайшло доцільним скористатися кредитами Міжнародного агентства розвитку Світового банку. Кредит у розмірі 35,5 млн. доларів США строком на 5 років спрямований на Програму невідкладних інвестицій, до Фондів поточних і капітальних вкладень, на технічне сприяння і на "Договір управління" всією системою ВіК міста. "Договір управління" (менеджмент-контракт) передбачає залучення для управління галуззю послуг приватного оператора з великим міжнародним досвідом роботи. Оператор складає і реалізує план використання поточних вкладень, здійснює експлуатацію засобів, управління і контроль, забезпечує збір плати за воду. За містом зберігається право власності на основні засоби (100% акцій Ерводоканала залишається у муніципалітету) і функція контролю над тарифами на воду (протягом 4 років не буде їх зміни). При успішному виконанні виконавчих показників оператор отримує заохочувальну премію. Міжнародний тендер для вибору оператора був проведений відповідно до правил Світового банку В результаті для реалізації "Договору управління" об'єдналися дві італійських і англійська компанії, розділивши відповідальність відповідно: 55% (загальне керівництво, експлуатація та збереження системи), 25% (впровадження системи обліку та ліквідація витоків), 20% (збір та облік плати, забезпечення гласності, навчання персоналу). "Договором управління", укладеним поки на 4 роки, передбачено виконання 97 видів послуг з 131 виконавчим показником, у тому числі за ефективністю експлуатації, фінансових і адміністративних реформ. Особлива увага приділяється забезпеченню широкої гласності реформ. Контроль виконання і координацію "Договору управління" здійснює Контора управління програмою муніципального розвитку. Договір стартував у травні 2000 року. За перший контрактний рік 30 статей послуг були виконані і перевиконані. Оператору вдалося скоротити енергетичні витрати на 6,7%, в той час як передбачалося 5%. "Безперервність водопостачання", яку планувалося підняти від 4 до 4,8 годин на добу, була доведена до 7,4 години. Було досліджено 510 км основних магістралей замість 500 за контрактом. Оператором була закуплена хімічна лабораторія, оснащена сучасним обладнанням, встановлена комп'ютерна система з бухгалтерського обліку, організована перекваліфікація адміністративного та технічного персоналу, який знайомиться з міжнародною методом ведення бізнесу. Однак оператор залишився далекий від досягнення контрольних показників, пов'язаних з "складанням рахунків за послуги та грошові збори". Основною причиною відставання, на його думку, є відсутність серйозної правової основи для прийняття заходів у разі невиплат та інших порушень. Крім цього, виявлено інші чинники, які можуть бути перешкодою для ефективної діяльності: • конфлікт інтересів між місцевим технічним персоналом та представниками оператора; • несприятливий громадську думку, психологія перешкоджання реформам; • бюрократизм та інертність чиновників; • нечіткий розподіл повноважень, недостатня автономія водоканалу; • недосконалість правового поля. За результатами першого року роботи проекту муніципалітет Єревана прийшов до висновку: запрошення іноземного оператора в існуючих вкрай несприятливих фінансово-економічних умовах виявилося найбільш оптимальним рішенням проблеми. Проекти в країнах ЦСЄ Розвиток галузі ВіК в Болгарії і Софійський проект. На початку 90-х років в містах Болгарії спостерігалося незадовільний стан систем ВіК та обслуговування населення. Потім в результаті реструктуризації операторами галузі стали водоканали, як незалежні комерційні організації в державному або муніципальному володінні. Контроль управління, тарифи, інвестиційні програми визначаються власниками акцій – державою та / або муніципалітетом. Роль та відповідальність муніципалітетів зросла, але це нерідко призводить до фінансових проблем, особливо в невеликих містах. Тому основний принцип реформування галузі – пошук оптимальних джерел фінансування при скороченні й припиненні держпідтримки Якщо в 1990-93 роках 100% капвкладень у галузь ВіК зробили держава і муніципалітети, то в 1993-2000 рр.. були використані державні позики ЄБРР і фонди приєднання до ЄС. Однак досвід показав, що наявність капіталу – важливий, але не вирішальний фактор успіху. Необхідно знайти вірне розміщення витрат і зусиль, а головне – створити стимули для пошуку економічно ефективних рішень. Виходячи з цього, в 1997 році був початий перший досвід з приватним капіталом – приватизація Софійського водоканалу, яка завершилася в 2000 році Це стало початком дії Софійського проекту. Строком на 25 років створена концесія ВіК "Софійська вода", учасниками якої стали "Інтернейшнел уотер юнайтед ютілітіз" (80% капіталу) і муніципальне підприємство ВіК ЄАД (20%). Концесія отримала позику ЄБРР, всі зобов'язання по якому взяв на себе приватний власник. Софійський проект повинен забезпечити поступове досягнення стандартів Євросоюзу і охоплення якісними послугами всього населення міста. Особливого підходу вимагає вирішення питання зайнятості на водоканалі: аналіз виявив занадто великий штат кваліфікованих фахівців і з другого року роботи проекту передбачені скорочення. При муніципалітеті створений відділ моніторингу концесії, який вирішує спори між споживачем і водоканалом, визначає штрафні санкції, співпрацює з громадськістю. Ключові аспекти проекту-контроль рівня цін і обслуговування. При виборі компанії-концесіонера був зроблений акцент на тарифи, а не на найбільшу інвестиційну програму. Тарифи переможця конкурсу виявилися нижчими діяли тарифів водоканалу. Передбачена індексація тарифів у разі крайньої необхідності. Приватний власник відповідає за їх формування, але підконтрольний державним органам, які, в свою чергу, відповідають за перерозподіл витрат між різними групами споживачів. Для домашніх господарств встановлені найнижчі тарифи, і частка витрат на воду і каналізацію для найбідніших сімей повинна складати не більше 5% доходу. Прямі субсидії не надаються ні населенню, ні підприємствам. Відповідно до прийнятої урядом Болгарії Стратегічної програми розвитку сектора ВіК на 2001-2010 роки, передбачено створення Центрального регулюючого органу, встановлення індивідуальних лічильників води, приватизація водоканалів приватним сектором, досягнення стандартів Євросоюзу до 2005 року. Необхідні інвестиції на цю програму-500 млн. доларів. Реформування сектору ВіК в Латвії. Всі підприємства галузі належать муніципалітетам, немає навіть акціонерних форм власності. Максимальний рівень рентабельності підприємств встановлено 7%. Регулювання тарифів, визначення дольової участі різних структур у фінансуванні підприємств ВіК є найбільш складними питаннями для забезпечення успішності галузі. У секторі діє близько 60 інвестиційних проектів за участю міжнародних фінансових організацій. Скандинавські країни використовують двосторонні угоди державних компаній водопостачання, щоб допомогти водоканалам країн Балтії стати незалежними компаніями з ефективним управлінням, домогтися фінансової самоокупності, підготувати проекти для фінансування за рахунок закордонних кредитів. Завдання спрощується за рахунок мініатюрності водних компаній Латвії, оскільки чисельність її населення менше, ніж Києва. Україна на загальному тлі Як приймаюча сторона, Україні докладно інформувала учасників зустрічі про свою діяльність в сфері ВіК. Держбудом було представлено дві доповіді "Реформування водопостачання і каналізації в Україну: останні досягнення та завдання на майбутнє" і "Тарифна реформа в Україні". ВР Україна прийнята Концепція розвитку водного господарства України, в якій головним напрямком є оптимізація територіально-галузевої структури водокористування на основі пріоритетності екологічних потреб. Зараз на розгляді у ВР Україні знаходяться два важливих законопроекти: уже прийнятий у першому читанні проект Закону України "Про питну воду та питне водопостачання" та Програма розвитку водного господарства України. Відповідно до законодавства України, підприємства з водопостачання та каналізації не підлягають приватизації, як об'єкти інженерної інфраструктури загальнодержавного значення. Сьогодні вони передані у власність органів місцевого самоврядування. У зв'язку з цим спостерігається негативна тенденція ліквідації водоканалів, розукрупнення технологічних комплексів і створення нових підприємств у населених пунктах. В результаті структура управління підгалуззю порушена, єдина політика в області ВіК стала проблематичною. Позиція Держбуду – збереження єдиних регіональних систем, але на нових принципах, зокрема, шляхом організації акціонерних товариств, холдингових компаній, залучення до експлуатації підприємств різної форми власності на основі контрактів на управління, договорів оренди, концесії За залученню інвестицій здійснюється співробітництво зі Світовим банком, ЄБРР, Агентством міжнародного розвитку США, урядом Данії. Поки в Україні проекти з міжнародними фінансовими організаціями знаходяться у стадії підготовки, але зате в реформуванні тарифів вона стала лідером серед країн ННД. З 1994 року в Україні розпочато поетапне впровадження повної оплати вартості комунальних послуг: в 1994 році – 20%, в 1995 – 40%, в 1996 – 60%, 1998 – 80%, а 2001 році була встановлена їх 100% оплата. З 1998 року припинено держдотації галузі ВіК. З 1 вересня поточного року діє розроблений Держбудом Україні "Порядок ціноутворення на послуги водопостачання та каналізації", цілком відповідає міжнародним стандартам. Введено поняття базового тарифу, який підлягає коригуванню відповідно до економічної ситуації в країні. Розрахунок тарифів здійснюється на підприємствах щорічно і за єдиною методикою. Прибуток, отриманий за рахунок економії і раціонального використання ресурсів, відправляється на спеціальний рахунок для цільового використання підприємствами. Більше того: "платіжна дисципліна" населення становить сьогодні 85-90%. Правда, затвердження тарифів покладено на місцеві органи влади, що стало джерелом проблем для підприємств ВіК. В даний час тільки в половині областей України тарифи встановлені на 100% рівні, в інших вони занижені внаслідок популізму влади. Інтереси підприємств ВіК ігноруються: не отримуючи дотацій вони при цьому позбавляються можливості фінансувати свою діяльність за рахунок оплати послуг. Крім того, в тариф включена лише вартість поточних експлуатаційних витрат, і з урахуванням ремонтів та модернізації 100% оплата послуг компенсує тільки до 40% необхідних витрат. Тому для забезпечення нормальної роботи підприємств потрібно цілий комплекс заходів. Готується державна програма реформування сектора, моделі реформування (із залученням міжнародних і вітчизняних інвесторів) відпрацьовуються на власних пілотних проектах, зокрема на базах комунального об'єднання Київводоканал, територіального об'єднання Харківкомунпромвод, запорізького Водоканалу, підприємств Донецької та Луганської областей. "Працюємо з тими, хто виявляє бажання",-так позначив Держбуд України свою позицію. Крім ключових питань реформ – залучення приватного сектора і тарифоутворення – учасники зустрічі обговорили міжнародні стандарти бухгалтерського обліку, роль у реформах громадських організацій та ін Програма дій затверджена, підсумки її виконання будуть обговорюватися в 2003 році в Києві. (Докладніше про стан і перспективи розвитку ВіК в Україну див. "Водопровідно-каналізаційним підприємствам – можливість для розвитку" в № 10).
ДЖЕРЕЛО: Будівництво та реконструкція