Інженерно-консультаційні фірми: що це таке?
2006-11-17 12:50:40
Структура, організація управління та діяльності інженерно-консультаційних фірм Інженерно-консультаційні фірми умовно поділяються на три групи. Першу групу складають окремі фахівці, які працюють або з метою придбання необхідного досвіду, або з чисто комерційних міркувань. Другу групу – невеликі та середні фірми, що мають вузьку спеціалізацію в одній або декількох інженерних дисциплінах. Третю групу – великі фірми, які виконують роботи практично у всіх сферах будівельної діяльності Консультаційні фірми, що мають в своєму складі кілька сотень людей, розглядаються як великі. Більшість великих фірм відображають тенденцію «інтернаціоналізації» консультативних послуг. Інженерно-консультаційні фірми є юридичними особами, мають свій незалежний статус, тобто не задіяні безпосередньо в сфері промисловості і торгівлі. Зазвичай інженер-консультант – це освічений кваліфікований фахівець. Так, близько 22% всіх магістрів наук, закінчив Гарвардський університет (США), стає інженерами-консультантами. Великі фірми. Організаційна структура. У великих ІКФ існує 3 рівнева ієрархічна структура. На нижньому рівні знаходяться рядові фахівці, виконавці, що виконують збір інформації, аналіз даних, підготовку звітів. Після 2-5 років роботи найбільш виявили себе фахівців переміщують на II рівень ієрархії, який відповідає за так зване «програмне керування». Крім того, фахівці II рівня ієрархії несуть відповідальність за координацію роботи виконавців. На III рівні знаходяться фахівці, відповідальні за питання забезпечення фронту робіт для фірми в цілому і координування управління фірмою. Внутрішня організаційна структура ІКФ побудована за функціональною ознакою і включає деяке число функціональних і забезпечують відділів. Як правило, для виконання більш-менш великого проекту залучаються функціональні консультанти з кількох відділів одночасно. Це призводить до формування матричної структури про-ектно-орієнтованих груп. У ряді випадків через відсутність на певних стадіях виконання проекту достатнього числа фахівців певного профілю керівництво ІФ змушена заповнювати відсутню число їх фахівцями зі сторони. Характерним для структури великої консультаційної фірми, що спеціалізується на наданні послуг в галузі удосконалення управління, є виділення 5 типів підрозділів, у тому числі регіональних, функціональних і галузевих. Функціональні підрозділи організуються за основними функціями управління, таким, як загальне керівництво, фінансування, маркетинг, виробництво і кадри, а також питання стратегії, організаційного розвитку, інформаційно-керуючих систем, систем електронної обробки інформації. Галузеві підрозділи створюються для організації постійних контактів з організаціями, урядовими органами та спеціалізованими підприємствами, наприклад, у сфері будівництва або хімічної промисловості. Особливою сферою управління є область міжнародних контрактів у зв'язку з виконанням зарубіжних контрактів або залученням зарубіжних фірм до робіт з консультування. Великі консультаційні фірми та корпорації створюють для цих цілей свої представництва або філії в інших країнах, де є підвищений попит на консультаційні послуги. Зазначені підрозділи користуються послугами місцевих консультантів з урахуванням специфіки вимог і національних особливостей. Керівництво консультаційної фірмою або корпорацією здійснює рада директорів, відповідальний за прийняття стратегічних рішень щодо подальшого розвитку консультаційних послуг і самої фірми. В деяких консультаційних фірмах у раду директорів запрошуються сторонні фахівці, не пов'язані прямо комерційними інтересами з даною фірмою. Це сприяє підвищенню об'єктивності прийнятих радою рішень. Провідна роль в управлінні фірмою належить керуючому директору (президенту, генеральному керуючому), що спирається у своїх рішеннях на думку правління, до складу якого входять провідні фахівці фірми. Не завжди досвідчені консультанти стають хорошими керівниками, тому часто фірми запрошують на керівні посади не пов'язані безпосередньо з питаннями технічної експертизи, сторонніх фахівців, що мають досвід загального керівництва Функція маркетингу знаходиться в підпорядкуванні у вищого керівництва, як надзвичайно важлива Ядро цієї функції – завдання «розвитку бізнесу », яка розпадається на 3 самостійні завдання -« розвиток замовника »передбачає зміцнення взаємодії з постійними замовниками інженерно-консультаційної фірми та пошук нових замовників в рамках існуючого для фірми будівельного ринку. Це завдання передбачає збір та систематизацію інформації про фірми-замовниках; – «розвиток проекту» вимагає постійного збору інформації про раніше виконаних фірмою роботах, тобто створення інформаційної бази даних, яка дозволила б керівництву фірми приймати оперативні рішення про вибір того чи іншого об'єкта для включення в «портфель замовлень» фірми; – «розвиток будівельного ринку» вимагає знаходження оптимального поєднання між якістю послуг і складом фірм-замовників у даній консультаційної фірми . Роль економічної служби. Основні функції і цілі діяльності інженера-економіста в ІКФ полягають в наступному: забезпечення прибутковості, мінімізація професійного ризику, вивчення тенденції розвитку ринку інженерно-консультаційних послуг. Інженер-економіст несе відповідальність за загальну прибутковість проектів. В його обов'язки входить спільна робота з інженером-спеціалістом при початкових переговорах з замовником щодо масштабів, фінансових і матеріальних ресурсів проекту, забезпечення системи контролю за термінами, витратами і поставками, а також за переглядом обсягів робіт, кадрове забезпечення виконання проекту Інженер економіст повинен враховувати в своїй роботі все різноманіття контрактних відносин у будівництві, особливо тенденцію переходу від традиційної підрядної системи до методів «проектування будівництво» та будівництво "під ключ», при яких відбувається поєднання проектних і будівельних робіт В організаційному плані інженеру-економісту в ІФ відводиться роль сполучної ланки між адміністративним керівництвом фірми та інженерно-технічним персоналом, який відповідає за конкретні проекти Інформаційне забезпечення Велике значення консультаційні фірми надають організації інформаційної служби та бібліотеки Інформаційна служба забезпечує збір та узагальнення інформації про раніше виконаних консультаціях, формуючи нормативну базу наступних контрактів Інформаційна база включає не тільки дані та результати конкретної консультації, проведеної фірмою, але і дані про методи та процедури розрахунку, які сприяли розробці ефективного рішення або нововведення Планування розвитку За оцінкою фахівців успіх ІКФ багато в чому залежить і зумовлюється якістю розробки планів розвитку (business plan), який сприяє чіткому формулюванню шляхів і способів досягнення цілей і завдань фірми План розвитку фірми включає три складових компонента визначення цілей і завдань фірми, план маркетингу, принципи фінансової політики У процесі розробки плану розвитку здійснюється перебудова внутрішньофірмової організаційної структури в напрямку найбільшого відповідності поставленим цілям Розробка плану розвитку починається з встановлення основних цілей і завдань фірми. Оскільки мова йде про новостворюваної фірмі, необхідно отримати відповіді на питання про характер діяльності та потенційних клієнтів фірми, мотивах її створення, про вимоги до персоналу, перспективи підбору кадрів та ін План маркетингу містить кілька розділів. Перший з них – «стратегічний план », в якому встановлені спочатку цілі підлягають деталізації та уточнення. Для проведення аналізу стратегії необхідно знання ринку збуту, умов та особливостей конкурентної боротьби, потенційних можливостей конкурентів. Знання ринку передбачає знання майбутніх споживачів продукції, а такті конкурентів, місць їх розміщення, видів послуг , ступеня новизни передбачуваних послуг у порівнянні з традиційними, тенденцій розвитку системи послуг, можливостей пристосування конкретних послуг до потреб. Розгляд ділового оточення починається з аналізу поточного стану і тенденцій розвитку економіки країни, потім здійснюється перехід до вивчення регіонального аспекту і, нарешті, до аналізу ринку, де має безпосередньо працювати створюваної фірмі. Зміни в діловому оточенні істотно впливають на характер вимог замовника. При аналізі тенденцій використовується також інформація інших галузей і міністерств, дані університетів і коледжів, провідних відповідні наукові дослідження. Після завершення розробки плану розвитку та вибору стратегії потрібно проінформувати майбутніх замовників про створення нової фірми, роблячи акцент на оригінальність пропонованих фірмою послуг на відміну від послуг інших фірм конкурентів сам текст повідомлення повинен носити інноваційний характер. Взаємодія між ІНФ і замовником Процес взаємодії консультантів і представників фірми-замовника включає шість етапів – початковий контракт, – формулювання основ взаємодії; – ідентифікація досліджуваної проблеми та діагностичний аналіз, – встановлення цілей і планування заходів, – реалізація заходів та облік впливів по каналу зворотного зв'язку, – оцінка результатів взаємодії. Одна з організаційних форм консультаційних послуг – участь в спільному підприємстві на правах партнерства ІКФ, побудовані на цій основі, мають ряд переваг з точки зору найкращого використання досвіду і здібностей кожного фахівця, можливості надання більш складних консультаційних послуг, організації більш ритмічної роботи, кращого використання обладнання, штатного персоналу та адміністративних приміщень. До числа недоліків цієї організаційної системи слід віднести загальну відповідальність кожного консультанта за помилки інших Для виключення цього недоліку встановлюється система так званого «обмеженого партнерства», що припускає наявність одного або кількох головних партнерів з повною відповідальністю і інших – з обмеженою. Невеликі фірми. На малюнку приведена схема розподілу фахівців у невеликій консультаційної фірми або в регіональному підрозділі великої фірми чисельністю персоналу 29 осіб. Фірму або підрозділ очолює директор, якому безпосередньо підпорядковані 6 старших консультантів, два з яких відають питаннями управління та маркетингу і чотири виконують функції керівників структурних підрозділів. У штаті фірми 20 консультантів, кожен з яких спеціалізується в питаннях вдосконалення певної функції управління і комплексів задач управління. Для того, щоб консультанти мали можливість просування по службі (рядові консультанти – в старші), потрібно постійно готувати щонайменше двох нових фахівців, які в майбутньому змінять консультантів у разі їх підвищення по службі . Багато консультаційні фірми при побудові організаційної структури використовують матричну форму, при якій найбільшою мірою вдається поєднувати цільову спрямованість консультації з функціональної спеціалізацією окремих консультантів всередині фірми. Реалізація базових функцій управління всередині консультаційної фірми здійснюється по-різному, в залежності від виду функції. Так, для реалізації функції маркетингу, що грає ключову роль в розвитку консультаційних послуг, вводиться посада керуючого маркетингом, який в залежності від масштабів фірми або виконує тільки цю функцію, або займається цим разом з іншими обов'язками. Внутріфірмові консультаційні послуги. Багато великих (не інженерно-консультаційні) фірми США вдаються до створення внутрішньофірмових інженерно-консультаційних послуг. В даний час в США кількість підрядних проектно-будівельних фірм, що мають у своїх штатах 1-2 інженерів-консультантів, становить 61%, від 6 до 10 осіб -17%, понад 30 осіб – 0,5%. Підбір кадрів відділу внутріфірмових консультаційних послуг здійснюється за наступною схемою. Спочатку формулюється перелік завдань, потім визначається обсяг знань, необхідних для успішного вирішення цих задач, після цього підбирається персонал з урахуванням рівня кваліфікації та досвіду роботи. При підборі кадрів виникає проблема вибору між спеціалістом загального профілю і вузьким спеціалістом. У кожному конкретному випадку це залежить від специфіки виникають у фірмі задач. Створення системи внутрішньофірмових консультаційних послуг в галузі управління забезпечує відносне зниження витрат у порівнянні з альтернативою залучення сторонньої інженерно-консультаційної фірми, і крім того сприяє більш швидкому впровадженню відповідних рекомендацій.
ДЖЕРЕЛО: Будівництво та реконструкція