Під надійним дахом
2006-11-02 11:02:37
Поняття «дах» в практиці вітчизняного бізнесу несе в собі смислове навантаження. Досвід «Браас ДСЬК-1» представляє собою приклад вдалого поєднання двох різних його тлумачень. З одного боку, продукція цього підприємства дійсно може забезпечити вашому будинку надійний дах. З іншого боку, раціонально вибрані рішення в області автоматизації управління підприємством дозволили створити своєрідну «ІТ-дах» над бізнесом, забезпечивши впевнене функціонування компанії незалежно від «погоди» на ринку. Чи знаєте ви, що таке «Браас»? «Браас» – торгова марка, за якою ховається виробництво високоякісної черепиці і так званих «доборів», тобто різноманітних конструктивних елементів, які дозволяють сформувати з черепиці повноцінну покрівлю. Ці види продукції є необхідним доповненням один одному, проте організація їх виробництва має свою специфіку. Цікаво, що три чверті ваги черепиці, що виготовляється за технологією «Браас», становить пісок. Виробничий процес не занадто складний. Його визначає така послідовність операцій: формування цементно-піщаної суміші; додавання барвників; перемішування суміші з водою; зовнішня фарбування; добова сушка в печі; вторинна фарбування; швидка сушка в гарячій печі; витримка на складі для набору бетоном міцності. Весь виробничий процес цілком укладається в рамки невеликий автоматизованої лінії. Отримувані вироби мають велику вагу (один кв. Метр черепиці важить близько 45 кілограмів) і відносно невисоку ціну реалізації (6-12 євро за квадратний метр). Це вимагає організації виробництва у вигляді невеликих заводів на піщаних кар'єрах, ближче до споживача і до джерел основної сировини. Транспортування черепиці на відстань понад 600 кілометрів виявляється економічно невигідною. На противагу цьому «добори» краще проводити на декількох великих заводах і доставляти звідти до місць реалізації. Саме так виглядало ще кілька років тому сімейне підприємство BRAAS. Однак на рубежі століть права на торгову марку і все виробництво перейшли до міжнародного концерну Lafarge, оборот якого за 2002 рік склав 14,6 млрд. євро. Концерн утворив підрозділ Lafarge Roofing відповідного профілю з щорічним оборотом в 1,5 млрд. євро. Пригоди «Браас» в Росії Проект створення російського відділення був, ймовірно, останнім самостійним проектом компанії Braas. З самого початку деталі цього проекту істотно відрізнялися від звичної для німецької сторони схеми. Традиційно 100% капіталу будь-якого підрозділу підприємства належало самій Braas. У російському ж варіанті компанія звернулася по допомогу до місцевого партнера, в якості якого виступив домобудівний комбінат «ДСК-1», найбільший столичний забудовник. Російська сторона надала частина території, капітальні споруди та інфраструктуру постачання; німецька – технології, виробниче обладнання, комп'ютери та програмне забезпечення, призначене для підтримки бізнесу. Вклад російської сторони і специфіка вітчизняних розцінок на транспортні послуги дозволили розташувати завод в межах міста. В даний час, вже в складі Lafarge, на підприємстві працює приблизно 120 чоловік, з яких 45 зайнято в двозмінному виробництві. Асортимент включає близько 100 позицій. Схема реалізації продукції підприємства, на перший погляд досить незвичайна, але при більш пильному вивченні є типовою для галузі. З одного боку, підприємство має досить розгалужену мережу дилерів в більшості великих міст європейської частини Росії, що взаємодіють з офісами в Москві, Санкт-Петербурзі, Краснодарі або Єкатеринбурзі. З іншого боку, сьогодні їх діяльність зводиться до пошуку роздрібних споживачів, їх консультування і – на диво – до наступної передачі роздрібного замовлення в центральний офіс. Зазвичай це робиться просто за допомогою факсу. У центральному офісі дві співробітниці-операціоністка щомісячно обробляють приблизно по 1000 замовлень; кожне замовлення включає в себе близько десяти позицій. Також операціоністка оформляють всі документи по відвантаженню. Схожим чином організована робота Lafarge Roofing, наприклад, у країнах Бенілюксу, де до 70% замовлень приходить в центральний офіс факсом – навіть незважаючи на наявність Internet-порталу, який забезпечує можливість їх електронного розміщення. Настільки нераціональна на перший погляд організація роботи має цілком логічне пояснення. На думку Дмитра Крюкова, директора інформаційної служби «Браас ДСЬК-1», електронна торгівля є адекватним рішенням при реалізації добре відомого клієнту асортименту. Прикладами такої продукції можуть служити товари повсякденного попиту або автомобілі. Покрівля – досить складний об'єкт будівництва, правильно розрахувати його може тільки підготовлений спеціаліст в процесі роботи з клієнтом. Будь-яка автоматизація на цій ділянці, зокрема самостійне використання споживачем коштів САПР, як правило, виявляється неефективною. Кожне конкретне рішення вимагає залучення фахівця з розрахунку, унікально і не передбачає тиражування. Нагадаємо, що мова йде про черепичної покрівлі для споруд індивідуальної забудови. Крім того, в Росії немає культури використання черепиці в будівництві – це не традиційний для нашої країни матеріал, що робить автоматизацію розрахунків ще більш проблематичною. (До речі, дана обставина обумовлює відсутність вітчизняного ринку ремонту старих черепичних покрівель і не сприяє розширенню бізнесу.) Ще одна характерна вітчизняна проблема – нехлюйство замовників. Типовими є ситуації, коли замовлення забираються частинами, змінюються вимоги до продукції, наприклад за кольором, в процесі виконання замовлення, іноді навіть на етапі відвантаження. На батьківщині цього черепичного виробництва подібні ситуації неможливо навіть уявити. У вітчизняних же умовах середньомісячна тисяч замовлень, помножена на численні зміни їх параметрів, формує досить об'ємний для такого невеликого виробництва документообіг і породжує специфічні вимоги до інформаційних послуг. Вимоги Lafarge Описана організація бізнесу і характер його оточення вимагають наявності грамотної ІТ-підтримки всіх бізнес-процесів, зокрема гнучкої та ефективної (з точки зору досягнення мети) інформаційної системи. Ситуацію додатково ускладнюють підвищені вимоги Lafarge до наданої звітності та управління бізнесом, які мають транснаціональний характер. Зокрема, керівництво концерну постійно бореться за підвищення оперативності, що вимагає продуманого розвитку системи звітності. Роботи в цьому напрямку зібрані в проект Unified Reporting System, при реалізації якого використовуються програмні продукти компанії Hyperion Solutions. На даний момент вирішується завдання отримання звітності в оперативному режимі. Зараз звітність за результатами діяльності кожного підприємства групи складається щомісячно в першій декаді наступного за звітним місяця. У звітність входить: баланс; оцінка прибутку і збитків; рентабельність по групах товарів; середня вартість та знижки на групи товарів і регіонам; звіт за центрами витрат; рух грошових коштів. Як зазначив Крюков, слідуючи вимогам керівництва групи Lafarge, російський підрозділ зобов'язане скоротити підготовку щомісячної корпоративної звітності до одного тижня. Ефективне функціонування підприємства вимагає дуже продуманих рішень в галузі ІТ, що враховують місцеві умови ведення бізнесу. Але тут ініціатива і живий розум вітчизняного підприємця наштовхуються на педантизм Lafarge, що прагне до стандартизації всіх сторін життя підприємства. За словами Крюкова, стандартизація інформаційних технологій в рамках Lafarge з різним ступенем деталізації стосується питань побудови локальних мереж, системного і прикладного програмного забезпечення, комп'ютерних платформ, політики безпеки, електронного бізнесу, додатків ділової спрямованості зразок ERP і CRM, загальних для всієї групи додатків управління персоналом , звітності та консолідації, а також управління знаннями. При цьому кожен підрозділ усередині промислової групи (їх спеціалізація – цемент, азбест, покрівлі, агрегати і бетон відповідно) має і власні додаткові стандарти, що стосуються головним чином програмного забезпечення з урахуванням галузевої специфіки, а також питань, які ще не стандартизовані на рівні Lafarge. Можна припустити, що настільки детальна стандартизація почасти обумовлена ??майже повною передачею всіх інформаційних сервісів в аутсорсинг. Така реорганізація була зроблена в Lafarge в 1998 році. Був скорочений практично весь ІТ-персонал, в більшості своїй знайшов притулок в надрах корпорації IBM, яка саме з того часу стала найбільшим партнером Lafarge. Наявність докладних і жорстких стандартів дозволяє нечисленної групи ІТ-менеджерів ефективно забезпечувати бізнес-процеси інформаційними сервісами. Створення працездатною і вельми ефективної схеми організації ІТ стало причиною того, що в 2003 році директор інформаційної служби групи Lafarge Домінік МАЛіЖ завоював у Франції титул CIO of the Year. В обіймах аутсорсингу Шлях «Браас ДСЬК-1» до сучасних ІТ-рішень повчальний в першу чергу тим, що він багато в чому відображає проблеми, що виникають при спробі прищепити на вітчизняному грунті методи закордонного бізнесу. У момент утворення підприємства німецька сторона забезпечила російських партнерів, як їй здавалося, всім необхідним в області ІТ. На дуже потужною на ті часи серверній платформі IBM AS/400 функціонували два невеликі додатки – програма підтримки логістики і фінансова бухгалтерія, які пройшли успішну перевірку на всіх заводах компанії. Знайомство з ними повалило російських фахівців в глибоку тугу. Перше було написано невеликий німецькою компанією за спеціальним замовленням Braas. Його характеризували повна закритість і абсолютна відповідність умовам ведення бізнесу в Німеччині. Особливе розчарування викликала процедура закриття дня, яка робила недоступною для модифікації всю введену інформацію. Бухгалтерська програма була більш універсальна, але абсолютно не локалізована. З її допомогою можна було скласти звіт для керівництва Braas, але вести вітчизняну бухгалтерію не представлялося можливим. В результаті, перш ніж почати роботу, довелося терміново обладнати місце бухгалтера. На окремому персональному комп'ютері встановили одну з версій бухгалтерських програм сімейства БЕСТ. Ситуація була досить пікантною і, що дуже важливо, абсолютно недоступною розумінню німецьких партнерів. Нереалізовані можливості потужної комп'ютерної техніки поєднувалися з необхідністю дублювання введення інформації, який завжди загрожує розбіжностями і втратою оперативності. Тим часом, сама Braas починаючи з 1996 року намагалася впровадити SAP R / 3. Для російського підприємства цей проект був неприйнятний. Головним контраргументом служила дорожнеча впровадження та супроводу. З точки зору Крюкова, в SAP досі не приділяли достатньої уваги локалізації модулів, що представляють найбільший інтерес для підприємств, своїми розмірами і профілем нагадують філія Braas (у першу чергу фінансових та бухгалтерських модулів). З його точки зору, це пояснюється тим, що основні клієнти SAP в промисловій сфері – це великі виробничі підприємства, які в основному цікавляться якістю модулів управління виробництвом і планування. В цьому сенсі, на думку Крюкова, SAP і Oracle програють Microsoft, яка більш гнучка в роботі з партнерами і приділяє більше уваги підприємствам середнього та малого бізнесу. Керівництву російської філії стало ясно, що порятунок бізнесу перебуває в їх руках, і воно стало шукати вихід зі складної ситуації. У той час вдалося виявити лише два пристойно локалізованих рішення в області обліку для платформи AS/400, але при найближчому розгляді і від них довелося відмовитися. З усією гостротою постало питання про зміну платформи і перехід до принципово нового вирішення. Розглядаючи питання про вибір постачальника, в «Браас ДСЬК-1» постаралися орієнтуватися в основному на рівень післяпродажного обслуговування. Крім того, навіть при наявності хорошої підтримки ряд великих постачальників виключили з розгляду, оскільки виникало побоювання усередненого підходу до обслуговування, який не дозволив би враховувати специфіку конкретного підприємства. У результаті ретельного аналізу було прийнято рішення зупинитися на компанії Columbus IT Partner і, як показали подальші події, вибір виявився вдалим. Слід зазначити, що вибір цей зроблений був не цілком самостійно: на той момент ІТ-служба підприємства була не в змозі вирішити поставлену задачу в поодинці. Німецька сторона, відчуваючи свою відповідальність за долю філії, надала істотну допомогу. Перш за все, саме вона в 1998 році сплатила послуги консультантів Pricewaterhouse з аналізу вітчизняного ринку ІТ-рішень і послуг. Крім того, до Москви були відряджені досвідчені ІТ-менеджери, які в короткі терміни визначили межі та зміст проекту, склали графік робіт. З Columbus уклали попередній контракт вартістю близько десяти тисяч доларів на проведення передпроектних робіт. Результатом цієї діяльності стало доступне розумінню керівництва підприємства опис всіх бізнес-процесів (без використання нотацій на зразок IDEF) і формулювання пропозицій щодо організації відповідної інформаційної системи. Згідно цими результатами в якості основи інформаційної системи було обрано програмне забезпечення Navision Concorde XAL; загальна вартість контракту з його впровадження склала приблизно 100 тис. дол Перехід на нову систему було здійснено миттєво по завершенні всіх необхідних робіт. На підприємстві не було періоду паралельного використання двох систем. На думку Крюкова, подібні переходи повинні здійснюватися одномоментно, страх нового заважає розвитку організації. Система XAL проіснувала на підприємстві до 2004 року, коли по ряду причин був зроблений перехід на Microsoft Business Solutions-Axapta. «Першою ластівкою» нового проекту послужила презентація системи в травні 2000 року. Крюков відвідав її і, за його словами, зрозумів, що це «смерть» XAL. З цього моменту він почав стежити за публікаціями про нову для нього системі з тим, щоб отримати більш точне уявлення про перспективи її розвитку. До використання MBS-Axapta його підштовхували наступні обставини. Перш за все, у зв'язку з переходом в структуру Lafarge істотно зросли вимоги до управлінського обліку. Стара система дозволяла їх реалізувати з дуже великими трудовитратами. Крім того, з розвитком мережі віддалених офісів з'явилася необхідність в удосконаленні інформаційного обміну з ними і перехід на технології складніші, ніж факс. Нова система спрощувала цей процес. Стимулювала перехід і загальна обстановка на ринку. Ставало зрозуміло, що Concorde XAL знаходиться на завершальній стадії свого маркетингового життєвого циклу і ніяких одкровень чекати від нього не доводиться. Було укладено новий контракт з Columbus на суму близько 200 тис. дол Прозвучала також оновлення апаратної платформи, оскільки нова система виявилася більш ресурсномісткою. Перехід на Axapta був здійснений у звичній для «Браас ДСЬК-1» одномоментної манері, і на даний момент підприємство освоює можливості нової інформаційної системи. Слідуючи політиці групи Lafarge в області аутсорсингу, в «Браас ДСЬК-1» передали на зовнішнє супровід питання підтримки інформаційної системи Axapta і розвитку мережевої інфраструктури. Це дозволило власної ІТ-команді, що складається всього з двох чоловік, повністю закривати всі інформаційні потреби сучасного, динамічно розвивається підприємства. Перспективи аутсорсингу Найбільш істотними в історії автоматизації управління «Браас ДСЬК-1» представляються два моменти. По-перше, вже набило оскомину твердження про необхідність урахування місцевих умов при перенесенні тих чи інших бізнес-рішень на новий грунт. По-друге, показовий досвід вітчизняного підприємства, яке використовує 100-відсотковий аутсорсинг неосновних, але все ж значущих процесів. І хоча це рішення частково нав'язано корпоративними стандартами транснаціональної промислової групи, можна говорити про деяку зміну підходів російських підприємців до ведення справи, адже це не перший і не єдиний подібний приклад. Крюков сформулював три причини, що перешкоджають розвитку аутсорсингу ІТ в Росії: дешевизна робочої сили; особливий менталітет вітчизняного топ-менеджменту, що віддає перевагу «мати все своє»; високі ризики аутсорсингу, пов'язані з нестабільністю ринку ІТ-послуг. Тим не менш, з точки зору Крюкова, за цим способом спеціалізації та інтеграції зусиль бізнес-партнерів майбутнє. Сам он твердо намерен развивать этот подход к организации деятельности ИТ-службы на своем предприятии.
ДЖЕРЕЛО: Директор інформаційної служби